И еще об эффективности обучения

Максим Кебас, бизнес-тренер компании "TeamPower", отвечает на вопросы об эффективности обучения.

1. В украинских компаниях по-прежнему считают, что тренинговые компании могут сделать чудо с персоналом, который не хочет и не умеет работать?
2. Какое оптимальное время советуют уделять обучению сотрудников гуру тренингов?
3. Как проконтролировать эффективность затраченного на учебу времени?
4. Стоит ли руководству участвовать в процессе обучения вместе с сотрудниками?
5. В каких отраслях наблюдается среди компаний наибольший (наименьший) процент времени выделяемого на обучение сотрудников?

1. Не во всех и не всегда. Надеются на то, что случится чудо примерно процентов 20 всего пула бизнес-организаций. Компании, которые меньше по количественному составу, в которых присутствует в большей мере тип семейных отношений, нежели производственных. Потому, как все друг друга знают, и считают, что необходимо откорректировать форму взаимодействия и все будет хорошо. Там считают, что может случиться чудо за короткий промежуток времени. Но за 1-2 тренинга, этого не происходит. Для этого нужна долгая, кропотливая работа. И внимание необходимо обращать на огромное количество факторов, которые влияют на совместную работу. Как правило, не надеются на чудо в крупных компаниях на уровне холдингов, корпораций.

2. Оптимальное количество для обучения сотрудников – рабочий блок на определенную тематику длительностью в два-три дня. Либо это управление персоналом, либо коммуникациями, или корпоративной культурой. Любой тренинг за один день не может дать максимальный результат. За короткий срок невозможно раскрыть полностью тему. Мало того, чтобы оттренировать первичные навыки, которые потом можно перенести в практику и получить достаточный опыт, который будет работать в будущем, нужно минимум 2-3 дня. Тут все зависит от нескольких факторов: от мастерства тренера, качества самого материала и методики подачи материала. Допустим, если персонал прослушает только лекцию, это запомнится только 30% слушателей. Если это будет лекция и какие-то модельные задачи, которые можно потренировать, это запомнит около 70% слушателей. Если тренировать в течении 3 дней, можно говорить о том, что первичный навык получен. Необходимость в повторном тренинге не всегда есть. Все зависит от состояния самой организации. Если компания находится на достаточно высоком уровне развития, то бывает достаточно даже консультации, для того, чтобы люди сделали изменения, и достигли поставленной цели. Иногда нужно провести от 2 до 4 тренинговых блоков для того, чтобы все факторы, которые влияют на взаимодействие или работу, были учтены.

3. Проконтролировать эффективность времени можно, во-первых, по экономическим показателям на производстве. В том случае, если после тренинга растут экономические показатели, валовый доход или прибыль, если видно, что деньги, которые вкладывались, работают на развитие. А развитие в бизнесе меряется деньгами. Усваиваемость материала проверяется тестированием перед началом тренинга. С помощью тестов оцениваются навыков и знания персонала до тренинга. После тренинга проводится экзаменация слушателей через тестирование или собеседование. И тогда можно действительно зафиксировать, насколько человек хорошо усвоил тот или иной материал.

4. Руководитель, безусловно, должен присутствовать на тренинге в качестве обучающегося. Какой это дает эффект? Эффекты разные, их достаточно много. Когда руководитель участвует в виде наблюдателя, весь процесс может переходить из учебы в некий эксперимент над участниками. В таких случаях эффективность ученость процессов заметно снижается. Соответственно, увеличивается сопротивление, а усваиваемость материала падает до 50%. Если руководитель в этом принимает участие, он, во-первых, самостоятельно изучает ситуацию, сложившуюся на уровне взаимодействия людей. Он видит разные проявления своих сотрудников, разные формы участия, видит способы взаимодействия. .Следовательно, руководитель может по итогам тренинга делать для себя выводы. В этом ему помогает человек с психологическим образованием, который обязательно должен присутствовать на тренинге, чтобы уловить обратную связь в поведении людей на тренинге. В этом есть большая польза для управленца. Он может увидеть, в первую очередь, потенциал человека, которым можно оперировать и управлять. Во время обучения можно отследить, как люди группируются внутри коллектива, какая присутствует корпоративная культура, определить негласные, не стандартизированные способы взаимоотношений или поведения. Отношение к технологиям, к правилам, к факторам личностной или социальной ответственности, доверия,
о способах коммуникации, которая бывает крайне важной. Кроме того, он своим поведением, личным примером может демонстрировать ключевые ценности, которые приветствуются в компании. А также донести до сотрудников манеру поведения, которая не поощряется руководством. Тренинг, который проходит не на рабочем месте, позволяет людям в неформальной обстановке принять эти ценности от руководителя. В нашей стране в руководителе подчиненные пытаются в первую очередь найти лидерские качества и человечность. Для лидера важно иметь авторитет не только на рабочем месте, но и вне его. Это общение крайне важно и для подчиненных, чтобы быть ближе к руководителю. Потому что в нашей ментальности, в нашей среде бизнес часто строится на отношениях.

5. Я бы не сказал, что количество времени, выделяемого компаниями на обучение сотрудников, зависит от профиля организации. Скорее от ее финансовых возможностей. Если компания обладает возможностями, тогда она вкладывается в обучение. На стадиях зарождения фирмы либо на стадии ее становления, финансов не всегда достаточно для обучения персонала. Как правило, выделять часть денег на тренинги для сотрудников можно в больших компаниях, в которых достаточно большие обороты. В больших компаниях это происходит достаточно часто. Среди небольших компаний такую роскошь могут себе позволить только компании, которые проработали на рынке около 2-3 лет. И около 10% компаний, которые только сформировались, могут стремится обучать персонал. Как правило, там существуют инвестиции со стороны или когда сам руководитель обладает достаточно большим капиталом при формировании организации. То есть он формирует, например, команду из 10 человек, и если у него есть достаточно большой стартовый капитал, он проводит специально какие-то тренинги по командообразованию, либо по внедрению командного взаимодействия для начала. Часто проводит тренинги для сплочения коллектива, для того чтобы люди познакомились и могли в дальнейшем вести сплоченную работу. Поэтому, здесь все зависит больше от финансов или личной заинтересованности руководителя, нежели от привязки к какому-то типу или специализации бизнеса.