KPI-Управление в микрофинансовой деятельности (итоги вебинара)

Отчет внедрения KPI-управления и автоматизированной системы KPI-Drive. Штат - 120 человек. Спикер: Антон Стешенко – генеральный директор «Фаст Финанс», лидер внедрения оплаты за результат в своей компании.

Цитаты из истории: (читать полностью)

"Я являюсь не только генеральным директором компании, но и лидером внедрения этой системы. Это означает, что весь процесс внедрения проходит под моим личным контролем, я являюсь идеологом этого процесса в компании, помогаю людям, объясняю какие-то вещи. То есть, весь процесс находится под моим контролем.

Компания у нас молодая, ей в декабре только два года будет, как мы начали работать. Мы прошли период стартапа, но недавно. Чем это характеризуется? У нас далеко не все позиции в штате закрыты, есть кадровые проблемы и есть управленческие проблемы. Но постепенно это все приходит в какой-то вид. Сегодня я расскажу о том, как мы применили KPI, чем это помогло. Но для начала о сути бизнеса, чтобы понятно было, какие проблемы перед нами встают.

Мы работаем в соответствии с законом о микрофинансовых организациях, который действует с начала 2011 года в России. По этому закону юридические лица имеют право выдавать займы наравне с банками. Это называется не кредиты, а займы. Не обладаем банковскими лицензиями, регулирование попроще, нету особых требований. Рынок этот бурно развивается. На сегодняшний день в реестре уже несколько тысяч организаций. Мы начали работать за месяц до вступления в силу закона, с 2011 года начали выдавать займы.

Смысл очень простой. Люди, чаще всего физические лица, обращаются к нам за небольшими суммами денег, до пятнадцати тысяч рублей, на небольшой срок. На сегодняшний день максимальный срок — это двадцать один день. Это такие займы до зарплаты, когда люди вместо того, чтобы просить у соседа деньги, приходят к нам в компанию (илл. 1). Достаточно высокий процент, если в годовом исчислении, в натуральном денежном выражении это вполне по силам населению. Сам бизнес построен в виде сетевой структуры, это офисы, в которых работают специалисты по взаимодействию с клиентами. Они находятся в торговых центрах, либо в офисных центрах, там, где удобнее всего людям, и в различных населенных пунктах. По России у нас сейчас 45 таких офисов в семи регионах. Мы продолжаем открываться, в этом месяце три офиса открылось дополнительно. Сейчас у нас в штате более ста человек, то есть, по два человека в каждом офисе в смену. Плюс управленческий персонал конкретно в сетях, в регионах и в центре..."

"...Какие результаты внедрения? В абсолютных цифрах мне сложно говорить. Вот, меня спрашивают, насколько вырос фонд оплаты труда, или что-то изменилось в цифрах, например, насколько выручка выросла. Мне очень сложно это сделать, практически невозможно. Результаты отследить очень сложно, так как с марта компания выросла примерно на 70%. Мало пока периодов, чтобы что-то сравнивать с прошлым. Показатели по офисам также сложно отслеживать. Допустим, офис новый, выдает меньше, наш бизнес быстро растущий. Я думаю что в будущем, конечно, цифры можно будет получать, но пока рано.

Средняя зарплата СВК (специалиста по взаимодействию с клиентами) практически не изменилась. Она немножко выросла у тех, кому мы объективно не доплачивали из-за несовершенства формул по оплате. Они недополучали денег и из-за этого возникали очень серьезные проблемы. Сейчас эта проблема решена. За счет этого произошел незначительный рост средней зарплаты. Средняя зарплата практически не изменилась, она изменилась на тот уровень, на который была несовершенной. Это плата за, скажем так, более правильное состояние наших сотрудников. Те, кто считал, что им не доплачивают, поняли, что какая-то реформа произошла, они стали получать денег адекватно вложенным ресурсам. КПД фонда оплаты труды вырос. Но в цифрах пока мы это не считаем.

Самый главный результат – управленческий. В компании система управления только выстраивается. Очень подошло Целевое Управление. Начиная с вопроса адекватной оплаты труда, мы пересмотрели подход к управлению в компании. Сейчас у нас управление целевое, абсолютно четко прослеживается тенденция, когда мы ставим реальные цели. Мы формулируем цели на квартал, ежемесячные цели, оперируем показателями, мыслим этими показателями. Видно, как изменилось мышление среднего звена. Директора сетей четко знают, что им нужно делать, знают, как оценить результаты своей деятельности. Мы стали говорить с ними на общем языке. Когда говорим о каких-то показателях, о том, что их нужно увеличить, они понимают, о чем идет речь. Достаточно сказать, что мы сформулировали такую-то цель на квартал, а они уже понимают, что нужно сделать. Пока это не в совершенстве, но постепенно мы к этому приходим. Дисциплина возросла..."

"...По ошибкам. Слишком жесткие планы – это барьер, который надо преодолеть, когда выставляются планы. С одной стороны, хочется поставить хорошие планы, чтобы при их достижении чувствовался какой-то рост. С другой стороны, нужно понимать, что планы эти должны быть достижимыми. Если из месяца в месяц сотрудник не может выполнить и перевыполнить поставленные планы, выполняя при этом всё, что требуется, он начинает понимать тщетность этих усилий, относиться к этим планам, как к данности, которая недостижима. У нас существовала такая проблема, только сейчас с этим начали бороться. Касается она только директоров сетей. Директорам сетей планы часто ставились из мечты, в какой-то момент мы понимали, что планы ставились слишком оптимистично. Становилось потом понятно, что к концу года таких результатов мы не достигнем. Тем не менее, мы продолжали эти планы выставлять, это неправильно.

Вторая ошибка – это ввод показателей без тестирования. Была у нас проблема с одним показателем. Мы ввели в одной сети специалистам показатель по привлечению клиентов, поставили его сразу с весом. Хотя на вебинаре А. Литягина, когда я учился, говорили, что так делать не стоит, но мы решили сделать так. Ничего хорошего из этого не вышло. Лично я хотя бы над этим показателем несколько дней подумал, а специалисты его вообще впервые в жизни увидели. А он влияет на зарплату, у них началось неадекватное восприятие. Мы его очень быстро отменили.

Третья ошибка – слишком частое изменение матриц. Каждый месяц их менять точно не стоит. Вес показателей подкорректировать можно, а водить новые показатели, убирать старые – это не стоит делать слишком часто. Люди должны привыкнуть к показателям, должна быть какая-то стабильность. Даже несмотря на то, что некоторые показатели не совсем адекватно на данный момент оценивают те или иные вещи, лучше остаться с ними. Прежде, чем вводить новый показатель, его надо протестировать. Сначала люди должны привыкнуть к показателям с нулевым весом. Таковы основные ошибки..."

читать полностью