Добро пожаловать в эффективный мир управления!

Добро пожаловать в эффективный мир управления!

Во все времена,в т.ч. и в переломные моменты, для создания успешной компании необходим 1%видения и 99%активных действий.А успешные компании находятся в перманентном поиске ответа на вопрос:является ли то,что они делают сейчас,самым важным для успеха?

  •  Да, но чтобы это все сделать понадобится чудовищное количество эмоциональной энергии.
  •  Добро пожаловать в эффективный мир управления.

Как бизнес-консультанту мне всегда был интересен опыт руководителей успешных мировых компаний, сумевших создать целые империи, провести их через годы экономического хаоса и финансового кризиса, причем не только укрепить, но и сделать легендой, легендой успеха.

Но есть одна компания, которая уникальна, о которой клиенты говорят: «Ты их полюбишь, они особенные, другой такой нет». Именно так мне и сказал во время полета над Атлантикой пожилой американец.

Какие бы бестселлеры мы не читали о стратегиях успеха, о самых успешных компаниях, об искусстве управлении персоналом, о самых эффективных бизнес-процессах, всегда авторы этих книг приводят в пример американскую компанию Southwest Airlines. Закрыв очередную книгу, я поняла, что хочу узнать об опыте успешного управления из первых уст и задать вопрос руководителю компании: «Как вам это удается?». Как им удается входить в тройку самых лучших работодателей США? Как им удается сохранять удивительную стабильность на протяжении тридцати с лишним лет? Выходить из крутых пике экономических и финансовых кризисов, не уволив в тяжелые времена ни одного сотрудника, — и это в авиаиндустрии, для которой банкротства и массовые увольнения вполне обычны? Как они выживают и зарабатывают прибыль, будучи низкобюджетными авиалиниями?

Я понимала только одно — почему их любят клиенты. Производительность и уровень сервиса для клиентов превратились в легенду. Вот что рассказали мне клиенты этой компании. Когда после катастрофы 11 сентября все самолеты были вынуждены совершить посадку в ближайших аэропортах, и не было известно, на какой срок, кто-то из пилотов Southwest оплачивал своими кредитками гостиницы пассажирам, у которых не было денег. Когда другие авиалинии заговорили об отпусках за свой счет и массовых увольнениях, в тот же день руководство Southwest обратилось к 130-тысячной армии своих сотрудников с сообщением — увольнений не будет, и этот тяжелый период в истории мы переживем вместе! Когда американцы, купившие заранее авиабилеты, начали массово сдавать их, все авиакомпании брали штрафы за возврат, только одна компания полностью возвращала деньги за билеты, понимая психологическое состояние пассажиров… И некоторые клиенты ответили Southwest тем же. Они присылали авиабилеты назад, вложив записки: «Деньги за билеты оставьте себе, они вам сейчас нужнее. Мы хотим, чтобы вы были с нами еще долгие годы, так, что держитесь!».

     Southwest Airlines — единственная авиакомпания в США показала прибыль в первом квартале после катастрофы 11 сентября, когда остальные терпели убытки. Это единственный авиаперевозчик, получивший четыре раза подряд награду от Министерства транспорта США как компания, имеющая самые низкие показатели задержки рейсов, потери багажа и жалоб клиентов. «Уважаемые коллеги, — обратился президент компании к сотрудникам, — мы разозлили всех конкурентов, и я понимаю, что пятый раз подряд получить награду невозможно, но если мы сделаем это, я отменю спецформу и на борту самолета напишу фамилии всех сотрудников компании». Любовь клиентов к компании не имеет аналогов, солидарность сотрудников компании поражает. Но все же — как им это удается? Этот вопрос я задала Ли Липтону, директору по стратегическому планированию Southwest Airlines. И первое, что сказал мне Ли, было следующее: «Рекрутинг — критический фактор успеха. Мы нанимаем отношение, а навыкам обучаем».

     Технология отбора и найма персонала

     Очень важно брать на работу людей с подходящими внутренними качествами. На собеседовании проверять то, что считается в HR-мире высшим пилотажем — соответствие корпоративной культуре компании. Кстати, Southwest и Корпус морской пехоты США имеют общие ценности: преданная команда, корпоративная культура ответственности, успехи и достижения даже в неблагоприятных ситуациях. Не потому ли с успехом трудятся в компании «выходцы» морской пехоты?

     У некоторых читателей может возникнуть ощущение, будто я несколько оторвалась от реалий Украины. На самом деле это не так. Тот, кто захочет внедрять предлагаемую систему, должен будет в очередной раз сказать себе, что все надо делать по максимуму либо не делать совсем. Предлагаемая система и подходы — своеобразный международный стандарт, то есть та минимальная планка, ниже которой заканчивается квалифицированная система управления.

     И еще, хотела бы обратить внимание на один из самых важных аспектов: какой бы гениальный HR-менеджер не проводил отбор персонала — один в поле не воин. Вы не должны отдавать процесс отбора персонала в одни руки. Технологией отбора талантов для компании должны владеть все линейные менеджеры. Руководители успешных компаний признают тот факт, что способность отбирать людей — 95% успеха. Поэтому если в вашей компании эйчар — это единственный человек, отвечающий за отбор персонала, то вы можете сделать не обнадеживающий вывод, что судьба компании в руках одного эйчара. Кстати, глава Amazon Джефф Безос говорит, что при отборе кандидатов он всегда нанимает потенциальных руководителей. Он тратит более половины времени на обсуждение их опыта в качестве нанимающего людей и развивающего таланты. Нет ничего важнее!

     Беседуя с кандидатом на вакантную должность, интервьюеру следует постоянно оценивать его в нескольких аспектах, которые в конце концов определяют правильный выбор.

     1. Способность выполнять работу. Часто решение по найму базируется только на одной способности кандидата выполнять данную работу. Хотя этот фактор важный, он является только первым условием обеспечения успешного назначения. Конечно, проверять умение работать — это важно, но период распада знаний происходит так быстро, что знания сотрудника, которого вы берете на работу сегодня, могут через 5 месяцев устареть. Большинству людей легче изменить свои навыки, чем ценности, являющиеся, как известно, серьезным изменением сознания, поэтому следующие факторы, которые должны подвергнуться испытанию, — желание работать именно в данной должности и заниматься именно данным направлением.

     2. Желание выполнять работу. Это четко выраженное различие между способностью и желанием выполнять работу. Отсутствие профессионализма — просто симптом проблемы найма. Многих продавцов принимают на должность из-заих кажущейся способности выполнять работу, о которой слишком часто судят по их бойкому языку. Однако подвешенный язык — не достаточная гарантия необыкновенной самоуверенности и решительности, умения слушать и слышать клиента, столь необходимы для успеха в этой области. Многие ли из нас могут вынести удары неудавшихся сделок, составляющих неотъемлемую часть работыsales-менеджера, и при этом вдохновлять других? Определение желания выполнять работу — это второй ценный аспект, который следует иметь в виду. Интервьюируя человека, я думаю о том, что я хочу видеть рядом с собой человека-бренд, который готов «порвать» все ограничения, такие как «это не входит в мои должностные обязанности» или «а вдруг не получится», я хочу видеть человека, за плечами которого проекты, ставшие предметом гордости, потребители которых превращаются не только в постоянных клиентов, но и в горячих поклонников и восторженных рекомендаторов. Эта часть интервью — существенна, поскольку позволяет все это выявить.

     3. Соответствие корпоративной культуре — один из наиболее важных факторов!

Здесь мы должны «вывернуть» кандидата на изнанку и понять, каков его эмоциональный интеллект. Большинству из нас близко и понятно утверждение Дэниэла Гоулмана, журналиста, дважды номинированного на Пулитцеровскую премию за свои статьи в «Нью-Йорк Таймс»: «Насколько мала зависимость между интеллектуальным развитием и тем, что необходимо, чтобы достичь успеха в жизни. Исследование за исследованием показывали, что успех имеет удивительно мало с коэффициентом развития интеллекта — зависимость от IQ наблюдалась только в 4–10% случаев. Вместе с тем оказалось, что многое зависит от способности управлять своими эмоциями и бороться с фрустрацией, самодисциплины, упорства и умения общаться с людьми».

Технологией отбора персонала должны владеть все линейные менеджеры компании.

  Эти качества чрезвычайно важны для успеха компании, но, к сожалению, не все руководители и HR-менеджеры выясняют у потенциального кандидата их наличие. Рабочие компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, оказывают гораздо большее значение на результаты деятельности, чем собственно интеллект или практические навыки. Эта «тайная экономика» состоит в том, что 2/3 качеств, отличающих успешных руководителей, связаны с эмоциональным интеллектом, а 1/3 относятся к интеллекту и технической квалификации.

  Если мы говорим, что для нас в потенциальном кандидате важны три составляющих человеческого капитала: знания, социальный капитал (связи и межличностные отношения) и эмоциональный капитал (способность и желание действовать), то на данном этапе мы должны проверить вторую и третью составляющие.

     4. Управляемость на своей должности. Человек, способный и желающий работать, но неуправляемый, не может вам подойти. Часто этот фактор зависит от стиля управления руководителя, и именно руководитель, подбирающий сотрудника «для себя», должен проверять у кандидата этот аспект. Американский консультант Грегори Райтер говорит по этому поводу: «Как руководитель вы можете относиться к такому типу, который предоставляет работников самим себе. В этом случае вам не следует нанимать кандидатов, ответы которых просто кричат о том, что они нуждаются в постоянном наблюдении и присмотре. Но если взять с другой стороны спектра, что вы как руководитель обладаете диктаторскими замашками, у вас вряд ли сложатся хорошие отношения с инициативными служащими». Вы это знаете лучше, чем кто-либо другой, и это знание должно выявить, являются ли подходящими все ответы на вопросы данного раздела.

     Навыки для sales-менеджеров

    Существует отдельный набор приемов и вопросов, помогающих выяснить, будет ли данный кандидат успешным продавцом или нет. Вы не замечали в реалиях нашей действительности, что существуют компании, выбрасывающие кругленькие суммы денег на обучение своих продавцов и получающие после тренинга всего лишь небольшой рост продаж? А задумывались почему? Если вы обучаете человека, дающего всем своим существом понять, что он не «продажник», вы не добьетесь эффекта. Позволю себе здесь процитировать эпатажного Евгения Чичваркина: «Туалетный утенок никогда не станет лебедем…». В противном случае (и практика это подтверждает), отобрав «правильных» людей и обучив их, вы поднимете уровень продаж в 10–15 раз.

     Данный этап — один из самых важных. Как известно, у самых успешных компаний самая лучшая команда менеджеров и продавцов. Экономика может измениться, рынок может измениться, но если у вас великолепная команда продавцов — вы можете все! Точка.

     Уделяйте большое внимание способности отобрать, нанять, создать команду эффективных продавцов. Цель менеджера по продажам — достичь продаж через других людей, поэтому качество персонала, который вы отбираете, определяет качество достигнутого результата. Как сказал американский гуру Брайан Трейси, проводящий тренинги по продажам для крупнейших мировых компаний, «Самые лучшие менеджеры по продажам имеют самый лучший персонал. Самый лучший персонал — это отображение качества рекрутинговых способностей».

    Отбор руководителей

    Компании многие годы гонялись за идеальным руководителем, повышая зарплаты и предоставляя другие виды специальных вознаграждений руководителям компаний. Но процесс управления слишком сложный, чтобы любой отдельный человек мог бы справиться с ним в одиночку. Хотя один человек не может быть идеальным менеджером, он может создать комплементарную команду.

     Существует отдельный блок вопросов, позволяющий выяснить, будет ли человек хорошим руководителем. Мы обязательно проверяем основную компетентность, навыки планирования, построения коллектива, отбор и наем кандидатов, развитие команды, способность принятия непопулярных решений, навыки коммуникаций и мотивации его команды, а также вопросы, касающиеся авторитета и дисциплины, разрешения конфликтов.

   Собеседование с молодыми специалистами

    Часто этот блок называют высшим пилотажем в рекрутменте. Хороший специалист по управлению людским капиталом должен понять, где будет успешен бывший выпускник и чего он хочет даже тогда, когда сам молодой специалист не понимает, чего хочет.

     Прием на работу кандидатов, только что окончивших учебные заведения, — весьма рискованное дело. При таком условии правильная оценка кандидата, не имеющего опыта и успешных проектов за спиной, — очень сложная задача. Назначение на должность хорошего кандидата должно производиться не только на основании данных об образовании, оно требует не только ответов на стандартные вопросы: вы принимаете на работу кандидата, представляющего собой сырой, неиспытанный материал. Но это важно!

     О мотивации команды

     Если в вашей компании есть менеджеры, знающие, как отобрать нужных людей и пробудить в них энергию, энтузиазм и страсть к обслуживанию клиентов, страсть к своей работе и компании, настойчивость к достижению, тогда произойдет цепная реакция (см. схему). Чтобы увеличить свои финансовые результаты, руководители должны сосредоточиться не на своих финансовых целях, а на мотивации к достижению целей сотрудников. Ли Липтон рассказал мне о том, что среди руководителей его компании действует принцип «позаботься о своих сотрудниках, тогда они позаботятся о клиентах». Особенно важно заботиться о них в трудные времена. После катастрофы 11 сентября многие отделы компании остались без работы, однако, вместо того чтобы уволить «лишних», была создана программа по трудоустройству сотрудников, создано временное кадровое агентство, оплачены двухнедельные тренинги по развитию новых навыков, организована ярмарка вакансий.

     Ли также добавил: «Мы фанатично демонстрируем сотрудникам их значимость. Не на словах, на деле». И еще: чтобы справляться со всеми проблемами, необходимо мотивировать людей на создание атмосферы командной работы — это основа деятельности Southwest Airlines: все помогают друг другу достичь результата.

     Хорошее решение может быть хорошим только в данный момент. Если ситуация изменилась, измениться должно и решение.

     В такие стратегически-переломные моменты, как сейчас, нет времени для скучных и длинных речей о том, что нужно двигаться вперед, пришло время для эмоционального лидерства и действовать быстро. Очень быстро. Почему? Потому что от этих людей зависит ваше будущее и будущее вашей компании. Побуждайте людей говорить о том, что их волнует сейчас, о планах, о своих надеждах и спасениях.

     Сегодня важен принцип «постоянной неустойчивости». Хорошее решение может быть хорошим только в данный момент. Если ситуация изменилась, меняйте решения.

     В непростые времена нам нужна хорошая доза подрывного мышления. Приведу пример. Сейчас многие компании жалуются на спад продаж, причина — страх продавцов быть отвергнутым клиентом в десятый, пятнадцатый раз… И вирус апатии может заразить весь ваш департамент продаж. Что необходимо предпринять в таком случае? Атаковать страх. Мотивировать продавцов на активные действия. Эту идею я подхватила когда-то у IBM и внедрила в своей компании. Сообщите своим сотрудникам, что отныне тот человек из департамента продаж, кто до 14.00 получит больше всего отказов от клиентов, будет вознагражден антидепрессантом — дополнительным процентом премии. Из своего опыта скажу: вы увидите сразу же увлекательное соревнование между сотрудниками по количеству контактов с клиентами. А в один день услышите: «Я проиграл! У меня сегодня больше всего проплат!».

     Как им это удается

     Один из последних вопросов, ответ на который я хотела получить, общаясь с Ли, — как низкобюджетная компания выживает в трудные времена?

     Что необходимо еще добавить, кроме перечисленного выше? О бюджете — компания в хорошие времена старается работать так, как будто это кризис и каждая затратная статья бюджета проходит через фильтр «необходимо или желательно», компания сокращает время простоя самолета между взлетом и посадкой. У нее самый низкий среди авиакомпаний показатель численности сотрудников, обслуживающих один самолет (я даже сказала бы, что по производительности и эффективности сотрудник этой компании равен пяти сотрудникам других перевозчиков), высочайшая производительность труда и потрясающая вера в то, что все, что не убивает, делает нас сильнее.

     Непростые времена — лучшее время для корректировки стратегии, для того чтобы воплощать в жизнь любимую мной фразу известного физика Резерфорда: «У нас нет денег, поэтому нам приходится думать»! Именно в кризисных ситуациях рождаются прорывные идеи, которые потом становятся новыми прибыльными технологиями и новыми высококачественными продуктами. Гуру говорят, что «состояние комфорта — главный враг успеха». Эзоп завершает рассказ о гончей, гнавшейся за зайцем: «Необходимость — мощнейшее оружие». Мы говорим, что иногда действительно нуждаемся в старом добром пинке под зад. Иногда нам просто нужно, чтобы пришел к нам какой-нибудь Джек Уэлч и предупредил нас: «Изменитесь или умрите!».


Залишити коментар

Будь ласка, введіть Ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії Менеджмент, керування, KPI HR, менеджер з персоналу, рекрутинг Лідерство, тімбілдинг