Проблемные проекты: задача не для слабаков

Как восстановить уже, казалось бы, самый самый безнадежный проект?

Однажды в одну компанию был приглашен менеджер для управления проектом строительства гостиницы в одном из городов Украины.

За 2 года ведения проекта была разработана документация, получено разрешение на строительство, был выбран генподрядчик, начат нулевой цикл и съедено 20% бюджета.

Формальной передачи дел по проекту осуществлено не было, поэтому наш руководитель проекта в силу своих способностей и возможностей входил в курс дела, и вот что ему удалось узнать.

 Действующие лица:

• иностранный инвестор, для которого важен возврат инвестиций,
• заказчик, который представляет интересы инвестора и который хочет ввести в эксплуатацию отель через 1,5 года от настоящего момента,
• проектировщики-иностранцы, которые разрабатывают решения по архитектуре и требования к инженерии, и проектировщики – украинские компании, которые «адаптируют» эти решения под местные нормы и правила и непосредственно выдают проектную документацию строителям,
• генподрядчик, который чувствует себя на участке полноправным хозяином и согласно договору генподряда уже начал выполнять работы по нулевому циклу (комплекс земляных работ и устройство фундамента).

Наш РП появился в проекте одновременно с важным событием: заказчик наконец-то определился с оператором (всемирно известный гостиничный бренд) и подписал с ним договор об эксплуатации построенного отеля. Оператор, естественно, предъявил свои требования к архитектурным, технологическим и инженерным решениям будущего объекта. Как следствие, уже разработанная проектная документация устарела, не успев окончательно родиться. Проект как можно скорее требовал разработки новой проектной документации под изменившиеся требования, так как на улице февраль, и необходимо было подготовиться к новому строительному циклу (начинается с апреля), чтобы не терять благоприятный сезон.

При этом заказчик потребовал немедленной (!) замены компаний-проектировщиков с украинской стороны, которые разрабатывали проектную документацию, так как считал, что их специалисты не компетентны в проектировании современных гостиниц.

Кроме того, у заказчика по разным причинам улетучилось доверие к генподрядчику, и заказчик принял решение заменить его на другого, расторгнув контракт с предыдущим. Одной из задач, который поставил заказчик перед РП, была задача найти нового генподрядчика и возобновить строительство не позднее июня.

Многие менеджеры, имеющие отношение к строительству, знают, что «на переправе коней не меняют». Говоря иными словами, замена генподрядчика в процессе строительства ничего хорошего не сулит ни заказчику, ни обоим строительным компаниям. Процедура подсчета уже выполненных объемов работ и финансового расчета за них отнимает у конфликтующих сторон время. Кроме того, бывает сложно определить точку отсчета, где заканчиваются работы и ответственность прежнего генподрядчика и начинаются работы и ответственность нового. Тем более, что новый генподрядчик никогда не упустит возможность «переложить» ответственность за некачественно выполненные работы на прежнего генподрядчика.

Наш РП с имеющейся какой-никакой командой, собственными рвением и усердием складывают «паззл» проекта:

• из потребностей самого проекта,
• из ограничений по деньгам и по времени,
• из требований участников проекта, часто противоречивых.

Кроме того, они организовывают и проводят тендеры, без конца общаются с заказчиком, решают какие-то технические проблемы, и совещаются, совещаются, совещаются…

В один прекрасный момент в крайне нервозной обстановке наш РП вдруг понимает, что в проекте отсутствует одно-единственное условие – доверие. Доверие участников друг к другу во время исполнения проекта. Оно разрушено.

Наличие доверия позволяет команде слаженно работать на общий результат, эффективно принимать решения, не ущемляя интересов сторон. Именно наличие доверия между участниками проекта позволяет «выиграть» всем сторонам в конфликтах, так как даже при достижении компромиссов в сложных ситуациях ожидания сторон могут быть не достигнуты.

Восстановление доверия и ре-старт проекта – это длинный путь. И не важно, та же команда, или ее состав обновлен, тот же спонсор, или спонсор изменился, главное, выполнять обещания день в день, даже если они кажутся невыполнимыми.

Проект был успешно поставлен «на рельсы»: с прежним генподрядчиком распрощались, новых проектировщиков и генподрядчика нашли, необходимый объем проектной документации разработали и «выпустили» строителей на площадку строить, основные закупки определили и запустили, график и бюджет проекта составили и у заказчика утвердили, контроль качества строительных работ наладили.

О дальнейших перипетиях во взаимодействии между РП и заказчиком наша история умалчивает, но в реальной жизни проект был завершен в те сроки, оценку по которым сделал руководитель проекта, а отклонение фактического бюджета составило от планового не более 7%.

Узнайте на нашем практикуме:

Какие инструменты помогают PM-у «вытащить» свой проект?