О роли HRa в повышении эффективности предприятия

Слово эффективность стало очень популярным. Мы часто употребляем его в своих разговорах и выступлениях. Всегда ли мы при этом помним, что эффективность - это достижение целей оптимальным образом, т.е с минимальным количеством затрачиваемых ресурсов?

Слово эффективность стало очень популярным. Мы часто употребляем его в своих разговорах и выступлениях. Всегда ли мы при этом помним, что эффективность - это достижение целей оптимальным образом, т.е с минимальным количеством затрачиваемых ресурсов? И, поскольку, человеческий ресурс – это один из самых дорогих ресурсов, то роль HR-а в повышении эффективности работы всей компании очевидна. 

С точки зрения управления эффективностью, можно выделить четыре основных направления внимания HR: 

• В развитии структуры и КК предприятия - повышение эффективности работы компании за счет повышения эффективности взаимодействий и процессов, развития корпоративной культуры.
• В формировании кадрового потенциала - повышение эффективности персонала за счет правильного подбора
• В мотивации кадрового потенциала - повышение эффективности персонала с помощью современных, но эффективных(!) методик мотивации 
• В развитии кадрового потенциала - повышение эффективности персонала во время оценки, составления и осуществления программ развития 

Давайте поговорим о каждом из них, сохраняя в фокусе внимания влияние на эффективность компании. 

1. Развитие структуры и Корпоративной Культуры предприятия. 

Я неспроста поставила этот пункт первым – упорядочивание структуры и процессов может оказать самое большое влияние на эффективность вcего предприятия. Конечно, это вопрос не только HR - это вопрос всего ТОП-менеджмента, и у директора по персоналу есть свои зоны ответственности, где он может проявить инициативу и предложить мероприятия по улучшению внутренних процессов в компании. 

В последнее кризисное и посткризисное время происходит постоянная "оптимизация" - предприятия постоянно ищут возможность сокращения расходов. Но в процессе резких сокращений и совмещений должностей мы получили многофукциональных и маломотивированных сотрудников. 
Много задач, стоящих перед одним человеком, не дают возможность сконцентрироваться и качественно выполнить хотя бы одну. А если учесть, что задачи разных людей очень часто пересекаются, поэтому им необходимы постоянные коммуникации, что приводит к частым прерываниям в работе, то как результат мы имеем не больше 10% производительности у среднего менеджера. Занят – не означает успешен, многостаночность приводит к снижению производительности. По некоторым исследованиям - до 92% времени менеджеров тратится на деятельность не имеющую ничего общего с поставленными перед организацией целями. 

Можно говорить, что задача повышения концентрации сотрудников – это первоочередная задача линейных руководителей и HR-менеджеров. 

Что мы можем делать, что бы улучшить оргструктуру и процессы: 

• Прописать основные процессы и распределить ответственности за их участки (что поможет избежать множества межфункциональных конфликтов). Внедрять ТОС (теорию ограничений системы) 
• Проводить стратегические сессии, на которых использовать инструменты ССП и KPI (четко обозначать критерии выполнения задач, сроки и ответственных) 
• Разделить функциональные обязанности: определить цели каждой должности и структурировать задачи работника по зонам ответственности. 
• Согласовывать оргструктуру, прописанные процессы и должностные инструкции (ДИ). В ДИ отображать зоны ответственности и KPI сотрудника 
• Проводить регулярный анализ работы подразделений 
• Составлять фотографии дня работников и определять нормы производительности 

Не все задачи HR должен выполнять сам, его задача только инициировать процессы, вовлечь в них ТОПов и стандартизировать формы отчетности. 

Еще более сложный процесс – процесс управление корпоративной культурой, потому, что это самый сложноизмеряемый элемент системы "Организация". И при этом – это очень интересный и точный инструмент повышения эффективности. Тогда, когда все процессы HR согласованы со стратегией компании – корпоративная культура также будет формироваться в согласии со стратегией. 

Инструменты развития корпоративной культуры и улучшения взаимодействия 

• Работающие должностные инструкции с прописанными в них требованиями к сотруднику. 
• Внутренние стандарты и правила, корпоративный кодекс или философия компании 
• Использовать процедуры оценки для укрепления корпоративной культуры (оценивать в том числе выполнение внутренних норм и стандартов компании) 
• Прозрачность: однозначные правила продвижения и возможности получения льгот от компании 
• Командообразующие мероприятия с целью повышения культуры общения, мотивации к достижению целей компании и другими целями, согласованными со стратегией компании 
• Наладка процессов обратной связи как между сотрудниками, так и между подразделениями с целью отладки процессов и повышения производительности 
• Выработка правил взаимодействия и механизмов их поддержки. 

• Имеем ли мы в нашей команде налаженные взаимоотношения, коммуникации и уровень надежности, чтобы выполнить данные обещания? 
• Как мы можем организовать эффективные коммуникации? 
• Согласны ли мы как команда поддерживать друг друга в выполнении этого обещания? 

Укрепление Корпоративной Культуры достаточно длительный процесс, требующий значительных усилии, но, дающий (при грамотном его проведении) в результате значительное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Как цемент связывает между собой кирпичи и делает прочными стены дома, так выстроенная осознанно Корпоративная Культура свяжет подразделения и людей компании и сделает прочной и долгоживущей вашу организацию. 

2. Формирование кадрового потенциала. 

Естественно, что имея набор Должностных Инструкций, соответствующий структуре и стратегии компании возможно осуществить "правильный" подбор персонала – людей, которые будут соответствовать требованиям должности и корпоративной культуре компании. И у сотрудника такой службы персонала, ответственного за рекрутинг, соответственно процедуры подбора также выстроены: есть точный "портрет кандидата", есть каналы поиска, есть необходимые вопросы и тесты, помогающие выявить требуемые компетенции и ценности кандидата. 

Такой менеджер постоянно анализирует успешность процессов подбора и оптимизирует их, отслеживая новые методики. 
Есть смысл отдельно сказать о процедуре введения в должность– очень мало внимания уделяется этой процедуре. Но именно в первые дни работы в компании у сотрудника происходит "запечатление" норм и правил работы в этом коллективе, что, в том числе, поддерживает и корпоративную культуру. Если сотрудник был подобран согласно требованиям и его введение прошло в соответствии со стандартом компании – то можно прогнозировать высокую лояльность сотрудника. 

Итак, сотрудник службы персонала, ответственный за подбор: 

• Постоянно развивает каналы поиска кандидатов 
• Осваивает новые методики подбора (каналы поиска, лингвистические приемы в объявлениях, инструменты для интервью и проверки компетенций…) 
• Стремится внести улучшения на каждом этапе 
• Собирает обратную связь от вновь принятых сотрудников 
• Отслеживает выполнение процедур ввода 
• Анализирует эффективность и оптимизирует процессы побора и ввода 

3. Мотивация персонала 

Подавляющее большинство людей, живущих в больших городах, потеряли связь между своей работой и тем, что действительно значимо в их жизни. Мы живем в социально обусловленном обществе и подчиняемся его законам. Но нарушение естественного баланса личной и общественной жизни демотивирует людей и снижает уровень их работоспособности. Наверное, именно поэтому появились такие направления как нейроменеджмент (Чарльз С. Джейкобз) и управление по ценностям (MBV). Думаю, что в вопросах повышения мотивации сотрудников HR, может принести очень ощутимый эффект своей компании. 

Именно он, умеющий слышать ценности и мотивационные критерии сотрудников, может однажды задать им вопросы: 
Так чего же мы хотим? Почему нам это важно? Что тогда будет по-другому для нас? 

В этих вопросах заключена огромная энергия и мотивация! Подарите своим сотрудникам смысл их деятельности, покажите им связи между личными и рабочими целями! Напомните сотрудникам, что компания заботится о них, ведь каждое рабочее место – это забота о сотруднике, который может реализовывать себя через общественно полезную деятельность! 

Для создания действительно высокой мотивации: 

• Согласуйте систему материальной и нематериальной мотивации со стратегическими целями компании - покажите сотрудникам, где они будут в компании через год, через несколько лет 
• Создайте прозрачность в целях и, критериях и системах оценки, 
• Проявите внимание к персоналу, направьте мотивационные мероприятия к ценностям и потребностям людей – покажите людям, что они важны для компании 
• Помните, что все люди разные и потребности у них тоже разные, поэтому для разных категорий работников, возможно, потребуются разные мероприятия или разные обоснования этих мероприятий – используйте знания о метапрограммах или другой типологии людей в мотивации 
• Ориентируйтесь на использование сильных сторон своих сотрудников, не надо стремиться сделать всех одинаково успешными – пусть они будут успешны по разному?
• Обязательно проводите пиар сделанного – людям свойственно забывать и даже не замечать то, что улучшает их жизнь. 

4. Развитие персонала 

Развитие сотрудников в компании также должно подчиняться стратегическим целям компании. Перед тем, как выстроить систему обучения в компании HR обязан задать себе вопросы: Зачем, для какой цели я хочу развивать сотрудников? Какие результаты я хочу получить от выполнения Программы развития? А только потом искать методы обучения и учителей. 

Очень часто мы сталкиваемся с тем, что менеджеры по обучению слово "обучение" трактуют как "внешнее обучение" - конференции, тренинги, семинары и .т.д. Но ведь основное развитие сотрудника приходится на долю внутреннего обучения – новые задачи, опытные коллеги, работа в проектных группах, участие в мозговых штурмах и т.д. Если сам специалист по развитию не видит эти процессы, как составляющую цикла обучения, то, как сотрудник компании может увидеть и адекватно оценить вклад компании в его рост? 

Перед тем, как начинать обучение сотрудников необходимо провести анализ потребностей в обучении и определиться в: 

• Целях обучения: зачем учить, кого учить (уровень участников) 
• Ожидаемых результатах: чему научатся участники к концу программы обучения (знания, навыки, установки), что изменится в их поведении на рабочем месте 
• Критериях эффективности обучения: что и как будем контролировать в процессе проведения программ обучения. 

Затем только выбрать способы обучения и составить программу развития. 

Немаловажным фактором развития сотрудников является правильно проведенная оценка персонала. Проводить оценку потому, что "все проводят", или "что бы навести порядок в кадровом составе" - это потерять огромный ресурс этой процедуры. Любой HR-процесс должен проводиться со смыслом! Важно понимать, как то, что мы делаем, помогает достигать основных целей компании. Если у нас сейчас задача – повышение эффективности компании, то может процедура оценки, как раз и не будет способствовать этому. Но если HR уверен, что во время прохождения оценки, у сотрудников появится понимание, какого поведения ждет от них компания, или в том, что процедура оценки поможет привлечь внимание к выполнению стандартов внутренних и внешних коммуникаций, то тогда процесс оценки надо выстраивать под эту цель. 

Итак, что бы влиять на эффективность компании через оценку персонала HRу важно: 

• Помнить о стратегических целях компании 
• Создать модель компетенций и ориентироваться на нее 
• Проводить оценку в том случае, если она помогает достигать цели компании 
• Создать Программу Развития и способствовать ее выполнению 
• Проводить обучение и оценивать его эффективность, соответственно выбранным критериям (достижение поставленных перед обучением целей).

То, что написано на этих нескольких страницах - достаточно большой объем работы. И далеко не весь перечень мероприятий возможно выполнить в рамках одной компании. Целью моей статьи было расширить представление о возможностях службы по персоналу. Буду рада, если эти строчки вдохновят вас на размышления на тему "а что я могу сделать для того, что бы результаты моей компании стали радовать нас больше?", и возможно вы воспользуетесь подсказками, а возможно, увидите свои уникальные способы для повышения результативности своего персонала.