Проблема в трех лицах. Управление сложными сотрудниками в период кризиса

Проблема в трех лицах. Управление сложными сотрудниками в период кризиса

Когда компания в трудные времена старается избавиться от балласта, логичным кажется сократить затраты, уволив проблемных сотрудников. Однако нередки случаи, когда именно они приносят организации наибольшую пользу.

КЛАССИФИКАЦИЯ СЛОЖНЫХ

С точки зрения руководителя, существует три типа сложных сотрудников. Первый -- неквалифицированные и недисциплинированные, то есть случайные люди в организации. Все проблемы с ними (и не только в кризис) решаются очень просто -- их увольняют. Вполне очевидно: они не нужны компании -- до тех пор, пока не научатся быть преданными и лояльными, привыкнут работать по 24 часа в сутки и т.д.
Второй тип сложных сотрудников -- это люди тотально лояльные, которые, к примеру, в компании с момента ее основания, никогда не пропускают «субботники» и даже готовы трудиться чуть ли не бесплатно. Мотивы их лояльности могут быть разные: то ли они боятся работу потерять, то ли действительно преданы компании, потому что привыкли к ней. Проблема заключается в том, что уволить такого сотрудника равносильно членовредительству, но и платить ему в нынешние времена, если он не может давать значительные результаты, -- невыгодно. Получается, что он для руководителя -- как дитя родное: и на улицу не выгонишь, и содержать дорого. Что же делать? Таких сотрудников сегодня можно и нужно «эксплуатировать». Можно сокращать им зарплату, уплотнять рабочий график, давать дополнительные нагрузки -- они все вытерпят из-за своей лояльности. Они поймут, согласятся затянуть потуже пояса и сделать все, чтобы компания выжила. Они обеспечат ее выживание в нынешних условиях.
Однако нужно помнить, что эти люди достойны правильной «эксплуатации». К ним надо проявлять некое отеческое отношение. С ними нужно разговаривать. Рассказывать о том, что все их усилия будут вознаграждены, когда дела в компании улучшатся. Гарантировать им надежность, обещать, что они не будут уволены ни при каких обстоятельствах.

Третий тип проблемных сотрудников -- по-настоящему сложных! -- это амбициозные спецы. То есть люди, на которых держится бизнес по причине их высокой квалификации. Они не отличаются высокой лояльностью и в первую очередь думают о себе и о своей карьере. В каждом бизнесе, в зависимости от сферы деятельности, спецами могут быть люди, занимающие разные позиции в компании, -- продавцы, технари, управленцы и т.д.
Спецы знают, что они ценны. И понимают, что в тяжелые времена они ценны особенно, потому что могут обеспечить компании не только устойчивость, но и рост. Поэтому они «качают права», не боясь увольнения -- даже в нынешние времена. Они могут поменять работу всегда -- и сегодня тоже. Для них не будет трагедией, если вашей компании вообще не станет на рынке. Они уверены в своей востребованности, поэтому делают ставки не на вашу организацию, а на свою специализацию, на связи и т.д.
Для руководителя этот тип сотрудников -- самый сложный. С одной стороны, нужно экономить, урезать затраты и на фоне общего ужесточения дисциплины со спецами тоже быть пожестче. Но с другой стороны, это опасно -- ведь такие сотрудники могут просто уйти, и тогда под вопросом окажется выживаемость компании. Управлять спецами в период кризиса можно несколькими способами.

СПЕКТАКЛЬ О КОНФЛИКТЕ

Прежде всего -- по отношению к таким сотрудникам недопустимо любое попустительство. Потому что самое страшное сегодня для руководителя -- это потерять даже не столько сами рычаги управления, сколько статус человека, который этими рычагами владеет. Если вы чувствуете, что кто-то из ваших спецов претендует на лидерство, считая, что он незаменим (то есть перестает подчиняться приказам, декларирует самостоятельность и отсутствие лояльности, игнорирует корпоративную культуру и т.д.) -- то нужно самому организовывать управляемый конфликт.

Не надо бояться конфликтовать со спецами. Конечно, это ценные для компании люди, но не бесценные. Нужно подстраховаться запасными игроками -- не из своих молодых сотрудников, а поискать среди спецов на рынке труда по относительно низким ценам (сейчас это все еще возможно). Когда у вас на руках есть резюме пяти специалистов с подобной квалификацией, можно смело затевать конфликт. Если вы уже провели два-три собеседования и понимаете, что есть люди, которые еще не привыкли получать такие большие деньги, не обладают таким большим авторитетом и хотят сделать карьеру в трудные времена -- можете поиграть со своими спецами, с их мотивацией.
Как организовать конфликт? Главное -- к нему нужно быть готовым. Если персонала у вас хотя бы человек 100, то меньше чем за месяц конфликт не раскрутишь. Нужно прощупать почву, понаблюдать за настроением. Это война, а значит, нужна разведка, подготовка ресурса, возможно -- объединение каких-то союзных сил. Иначе конфликт может разорвать организацию на части. Всегда есть риск, что ситуация выйдет из-под контроля, перестанет быть управляемой, и мы потеряем не только спецов, но и монолитность компании и свой личный авторитет. И при этом ничего не выиграем. Чаще всего конфликты в компаниях возникают спонтанно, дико. Но конфликт как инструмент управления требует осознанности, осмысленности и специальной подготовки.
Чтобы конфликт был управляемым, он должен быть намеренным. Он не должен "случиться вдруг ", когда что-то накипело. Управляемый конфликт -- это не скандал, а интрига. Это скрытое, неявное управление мотивацией людей и атмосферой в компании. Его надо затевать с холодным умом, подходя издалека, разыгрывать постепенно и контролировать, желательно -- обсуждать в кругу людей, которые им управляют. Разыгрывает эту карту специалист по конфликту -- то ли генеральный директор, то ли кто-то из топов. Ему нужно четко сформулировать, для чего провоцируется конфликт. Спросить себя: чего я хочу добиться в результате?

Также нужно просчитать вероятные риски. Например, если я начну скрытую войну против руководителя отдела и он уволится, то не уйдет ли с ним его команда? Если конфликт будет нацелен на руководителя проекта, то как можно нейтрализовать влияние его команды, за счет кого?

Желательно разработать графическую модель -- так называемую карту конфликта. Это может быть лист формата А1 (а то и пять таких листов -- все зависит от масштаба конфликта), на котором указаны абсолютно все участники -- главные, второстепенные, так или иначе задействованные. Разными линиями обозначаются отношения между ними: кто партнеры, кто в затяжном противостоянии и т.д. Это как карта боевых действий. Она легко читается, и это очень важно, поскольку нереально держать в голове все линии конфликта, особенно в эмоционально накаленной ситуации.

Только при соблюдении всех этих условий ваш конфликт -- это нормальная управляемая ситуация, а не скандал. Профессионалы подходят к созданию конфликтных ситуаций издалека, и благодаря этому особо горячих моментов даже не возникает. Например, в одной московской строительной компании (один из лидеров девелоперского рынка) топ-менеджер, пользующийся достаточно высоким авторитетом среди сотрудников, начал претендовать на независимость от совета директоров и подчеркнуто демонстрировать собственное мнение -- достаточно обоснованное, но противоречащее мнению генерального директора. Генеральный директор, понимая, что сейчас жизненно важно удержать управление, поступил так: уволил руководителя HR-департамента, дав амбициозному топ-менеджеру дополнительную нагрузку по управлению персоналом. И тут же объявил о сокращении штата. Иными словами, чтобы подорвать доверие сотрудников к топу, назначил его на должность, которая ассоциируется с чем-то негативным -- люди начали сторониться его, потому что именно он теперь стал подписывать приказы об увольнении. Лишившись поддержки большинства и утратив безоговорочный авторитет, «свободомыслящий» менеджер стал вполне управляемым. В результате такой тонкой интриги и ценный управленец сохранен, и лишние сотрудники уволены, и авторитет генерального директора восстановлен -- все это одним выстрелом!
К этому и нужно стремиться -- все сделать так красиво, чтобы люди сами мобилизовались и проблемы разрешились. Без каких-то приказов, сталинских чисток, долгого и нудного обучения. А просто одним-двумя действиями поменять конфигурацию компании.

ДВОЙНАЯ НАГРУЗКА

Еще один прием, который можно применить к проблемным спецам в период кризиса, -- ставить их в сложные деловые (не личные!) ситуации. Приведу пример из жизни. Менеджер управляет одним проектом, у него в подчинении 30 человек. Он понимает, что приносит прибыль, и ведет себя самоуверенно, что выражается в его тоне, взгляде и т.д. То есть демонстрирует независимость, которая, может, и была нормальна прежде, но сейчас, когда идет «война» и нужна всеобщая мобилизация под единым руководством, такое поведение непозволительно. Поэтому надо его немного "прищемить".
Что делает руководство? Поручает ценному спецу дополнительный проект, весьма сложный, причем в другой стране, чтобы ему пришлось поездить по командировкам. Логика понятна: если ты амбициозный и требуешь привилегированных условий -- то у тебя есть шанс проявить себя! Как максимум -- он выполнит оба проекта, потому что он классный специалист, и получит за это обоснованное и заслуженное вознаграждение. А если не справится (при этом руководству нужно контролировать ситуацию, чтобы не завалить оба проекта) -- то можно, опять-таки обоснованно, понизить его в должности или, скажем, урезать зарплату.
Подобным же образом я поступил в своей собственной компании. В консалтинге, которым занимается моя компания, продажи сейчас упали, и я решил воспользоваться временем застоя, чтобы делегировать полномочия и ответственность а самому поработать над собой и новыми продуктами для компании. И уехал на пять месяцев на Восток, поддерживая с ними связь. За это время сотрудники, которые прежде привыкли работать под моим авторитарным управлением, стали очень самостоятельными. И начали писать мне «дерзкие» письма. Вернувшись, я сделал нестандартный ход. Вместо того чтобы уволить вкусивших свободы и уверовавших в свою звездность подчиненных, объявил, что уйду сам, то есть полностью отойду от управления. А они должны будут справляться со всем уже совершенно самостоятельно, без вмешательства с моей стороны. Если справятся и компанию удержат -- я получу людей, которые действительно выросли, помимо того что и бизнес будет в это время развиваться. А если не справятся -- у меня будет причина, чтобы поставить их на место.

ПРИВИВКА ЛОЯЛЬНОСТИ

Кризис отлично подходит для того, чтобы привить спецам лояльность, которой у них нет или недостаточно. Для этого сначала можно их немного «напугать». Спецы, как и остальные сотрудники, подвержены общим влияниям. И если есть паника -- на рынке, в профессиональных кругах, то надо эту панику в них поддержать. По большому счету, любого человека за неделю можно довести до психоза. Нужно просто изредка в его присутствии, да и просто проходя мимо, говорить что-то вроде «кому эти спецы сейчас нужны?». Можно даже привлечь двух-трех человек -- чтобы они тоже бросали в разговорах такие фразы. В результате спец начинает чувствовать себя неуютно, подозревать, что времена легкого нахождения работы для него прошли. Он уже верит, что «выйдя на улицу», пропадет. А значит -- начинает ценить то, что имеет.
В этот момент ему можно и нужно давать дополнительную нагрузку в виде наставничества. Поручите ему задачу обучения молодых сотрудников. Если в прежние времена спец мог сказать: пусть сами учатся, то теперь у вас больше возможностей заставить или уговорить его согласиться.

Таким образом вы убиваете сразу нескольких зайцев. Во-первых, поскольку спец, как и любой человек, ценит свои усилия, то он становится более привязанным к компании -- ведь он вложил в ее развитие свое время, знания. А значит, повышается его лояльность. Если на этом этапе поощрить его нематериально, то под воздействием неуверенности в своем завтрашнем дне, он будет довольствоваться и малым.
А во-вторых, заставляя спецов делиться знаниями, мы снижаем их ценность и в то же время растим новых спецов. Сложные сотрудники теряют свою уникальность, их капитализация уменьшается, а опыт распространяется по компании. А мы получаем бесплатное обучение.

Очень красивый жесткий ход для повышения лояльности сотрудников сделал один мой друг, руководитель девелоперской компании с персоналом около 60 человек, строящей объекты коммерческой недвижимости и сдающей их в аренду. В один прекрасный день он уволил абсолютно всех и тут же объявил набор. На собеседовании он каждого спрашивал: «Почему ты хочешь остаться со мной в эти времена? Веришь ли ты в компанию? Готов ли ты начать сначала?» Люди должны были убедительно объяснить, почему они хотят работать в этой компании. Таким образом руководитель изменил мотивацию, провел «психологическую реорганизацию». Вместо того чтобы искать работу на стороне в трудные времена, сотрудники тут же стали прилагать все усилия, чтобы сохранить работу на старом месте. Фактически никто даже не вышел из офиса: просто все получили один приказ об увольнении и другой -- о приеме на работу. И, что самое интересное, отнеслись к этому нормально, даже с азартом. Потому что если бы уволили десять человек -- то было бы десять обиженных. А так уволили абсолютно всех, все были поставлены в равные условия и вышли из них с повышенной лояльностью и мотивацией.

Нынешний кризис -- идеальное время для руководителя, чтобы «экспериментировать» с сотрудниками. Главное при этом -- остерегаться быстрых решений. Умение действовать, без лишних размышлений полезно при быстром росте. Сейчас же не нужны поспешные решения, важнее всего -- сохранять холодный рассудок. Руководителю не нужно ничего личного, никаких эмоций -- кроме драйва от всего происходящего.


Залишити коментар
Будь ласка, введіть Ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії HR, менеджер з персоналу, рекрутинг Лідерство, тімбілдинг Менеджмент, керування, KPI