Карьера менеджера. Путь от продавца к руководителю (часть 2)

И вот новоиспеченный руководитель отдела продаж (РОП) заступает в должность. И никто не скажет, каким он будет: успешным, нормальным или сносным специалистом. Время покажет…

(предыдущая часть №1 статьи)

И вот новоиспеченный руководитель отдела продаж (РОП) заступает в должность. И никто не скажет, каким он будет: успешным, нормальным или сносным специалистом. Время покажет…

Люди склонны копировать своих руководителей, то есть снимать с них шаблон поведения и делать как они. Вот и наш новый РОП ведет себя примерно так же, как и его бывший руководитель. Но почему то получается не так хорошо…а что не так? Беседы и планерки проводит, планы ставит выполнимые, премии есть.

Почему отдел продаж (ОП) работает так слабо и еле-еле дотягивает до минимального плана? Время идет, в продажах стагнация, тревога растет. Мыслить ясно и мотивировать продавцов, когда сам на волоске от увольнения, не очень получается. И проблема усугубляется.

Включается программа «как сохранить то, что есть и не потерять ещё больше»

Многие бизнесмены и руководители, когда продажи падают, начинают сокращать издержки на персонал и увольнять людей. Перестают обучать менеджеров по продажам и ставят минимальное количество тренингов по продажам (иногда просто отказываются от их проведения до улучшения ситуации).

В этом то и проблема. Срабатывает обратная логика, а точнее такой полет мысли: «Ага, нужно уменьшить затраты на персонал, а когда продажи пойдут вверх, снова увеличим штат и будем развиваться». И самое худшее, что можно сделать в данной ситуации – это действительно уменьшить финансирование отдела продаж. То есть добить корову, которая приносит молоко. А когда корова сама оживет, будем ее кормить и ухаживать, чтобы больше молока давала.

А может быть корова не дает достаточно молока, потому что за ней плохой уход, и питание не правильное? Тогда, возможно, не стоит сокращать штат продавцов, уменьшать их мотивацию и прекращать обучать техникам продаж…логично.

Идея! Вместо того, чтобы двигаться в направлении сокращения и уменьшения издержек, возможно, стоит наоборот вложиться в бизнес:

• пересмотреть мотивацию
• сделать рокировку кадров
• усилить рекламу
• провести серию тренингов по продажам

Я один мыслю так «неправильно», или есть ещё люди с таким мышлением?

Примеры из жизни

Из своей практики, я знаю множество бизнес историй связанный с сокращением издержек на отдел продаж и приведу одну из них ниже. А также 2 ярких случая, когда владельцы бизнесов, поступали вопреки принятой логике сокращения издержек. Эти историю также можно прочесть далее.

Случай №1: 2013 год – производственное предприятие РТИ.  Объемы продаж пошли на спад. Конкуренты начали сокращение штата сотрудников (и что, лично мне удивительно, начали увольнять торговых представителей, а сотрудников цехов не тронули). Стратегия была, как видно из действий руководства проста: уменьшить расходы.

Владелец (владелица) размышляла категорией экономии, вместо получения прибыли, долго думала над перестройкой своего отдела продаж. Так и жили они, перебиваясь случайными заказами, пока рынок не расставил все на свои места.

Долги предприятия выросли, и владелице пришлось гасить убытки за счет личных средств. Две квартиры в центре столицы ушли на погашение. Развития так и не было…не дождались того момента, когда можно будет начать развиваться.

Компания пошла на дно…в принципе это логичный финиш, если стратегия строится исключительно на сокращении расходов, и даже не предпринимаются шаги по увеличению доходов.

Случай №2:  существенный спад на рынке рекламных услуг, поставил владельца одного из рекламных агентств перед выбором:

1. Положиться на удачу и волю случая
2. Предпринять активные действия в сторону уменьшения затрат
3. Начать активное развитие

За план действий был выбран вариант №3 – активное развития. И, несмотря на всеобщее падение продаж, предприниматель воспользовался этим «окном тишины» для того, чтобы набрать обороты.

Изменения начались с отдела продаж. Он был расширен: набраны новые люди, заказана серия тренингов продаж для повышения навыков продавцов, поставлена новая система учета клиентов.

Спектр услуг был сужен до нескольких направлений, по которым компания выполнила самое большое количество заказов. Данные направления были не самые популярные, но высоко маржинальные. Их и взяли за основу в продажах.

Какое-то время компания жила себе в минус, но когда была отработана часть базы и началось заключение первых договоров о сотрудничестве, стратегия показала свою эффективность.

Для справедливости хочу добавить, что все могло получиться и не так хорошо. Но вариант активного развития и нацеленность на продажи, вместо сокращения расходов и ничего неделания, самый эффективный. Сразу видны перспективы, и владелец не страдает от постоянной депрессии «что все плохо». Появляется четкая цель.

Проследив истоки целей «экономия» и «развития» можно сказать, что это 2 разных направления в мышлении. Соответственно и результаты разные. Зачем экономить, можно ведь просто зарабатывать больше, и тогда стратегия экономии не нужна.

Автор: Артем Шинкарук – бизнес-консультант и бизнес-тренер по продажам и построению отделов продаж. Эксперт в области B2B продаж. Основная специализация – оптовые продажи и продвижение услуг.

Читайте продолжение статьи – “Лидерство в бизнесе и продажах”