Подходы к управлению внедрением информационных систем

Термин «ИТ-проект» обычно используется для обозначения деятельности, связанной с использованием или созданием некоторой информационной технологии.

ИТ-проект. Коротко о главном

Это приводит к тому, что ИТ-проекты охватывают очень разнообразные сферы деятельности: разработку программных приложений, создание информационных систем, развертывание ИТ-инфраструктуры и пр.

В процессе мы будем часто говорить о проектах создания информационных систем, подразумевая реализацию каких-то информационных технологий.
С одной стороны, эти работы соответствуют классическому определению проекта.
Проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта [1].
С другой стороны, они обладают известными отличительными особенностями:

• Разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя.
  Заказчиком, как правило, является бизнес, а исполнителем – ИТ-специалисты, и есть
  трудности в выявлении требований, ожиданий от проекта, в формировании техни-
  ческого задания. Существует также проблема эффективных коммуникаций;
  
• Ответственность за результат проекта имеет «солидарный» характер. То есть здесь нельзя возложить ответственность за успех проекта только на исполнителя, точно так же, как нельзя говорить, что исключительно заказчик виновен в том, что проект не удался.
  В ИТ-проекте должны создаваться определенные условия для взаимодействия сторон, и
  стороны, участвующие в нем, несут равную ответственность за результаты проекта;
  
• Зачастую реализация ИТ-проекта предусматривает изменение существующих организационных структур на предприятии;
  
• Обычно в ИТ-проект вовлече-но множество подразделений организации;
  
• Существует высокая вероятность конфликтов между руководителем проекта, высшим руководством, руководителями подразделений и персоналом организации;
  
• Многие ИТ-проекты имеют колоссальные бюджеты. В крупных компаниях масштабы проектной деятельности в области информационных технологий измеряются миллионами долларов, причем реализация новых проектов происходит постоянно. Если,

например, промышленное предприятие достаточно один раз построить – и оно
будет работать, не требуя регулярных инвестиций, то развитие ИТ-инфраструктуры в
растущих компаниях требует больших и регулярных вложений. Большие бюджеты, в свою очередь, подразумевают больший уровень ответственности и, соответственно,
больший уровень компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.
Если говорить о реализации ИТ-проектов, следует обратить внимание на следующие особенности:

• Зачастую в компании заказчика одновременно выполняются несколько ИТ-проектов;
  
• Приоритеты выполнения проектов постоянно корректируются;
  
• По мере реализации проектов выполняется уточнение и корректировка требований и
  содержания проектов;
  
• Велико влияние человеческого фактора. Сроки и качество выполнения проекта в ос-
  новном зависят от непосредственных исполнителей и коммуникации между ними;
  
• Каждый исполнитель может принимать участие в нескольких проектах;
• Налицо трудности планирования творческой деятельности, отсутствуют единые нор-
  мативы и стандарты;
• Сохраняется повышенный уровень риска, вплоть до непредсказуемости результатов;
• Происходит постоянное со-вершенствование технологии выполнения работ.

Структура ИТ-проекта 

Принятие решений в проектах характеризуется высокими рисками, что требует от руко-
водителя глубоких знаний методики проектного управления и понимания особенностей ее применения в сфере информационных технологий. Применение методологии
управления ИТ-проектами позволяет зафиксировать цели и результаты проекта, дать им
количественные характеристики, определить временные, стоимостные и качественные
параметры проекта, создать реалистичный план выполнения проекта, выделить, оценить
риски и предотвратить возможные негативные последствия во время реализации проекта. Для эффективного управления проект должен быть хорошо структурирован. Суть
этого процесса сводится к выделению следующих основных элементов:

• фазы жизненного цикла проекта, этапов, работ и отдельных задач;
  
• организационная структура исполнителей проекта;
  
• структура распределения ответственности.

Жизненный цикл (ЖЦ) – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрываю-
щихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью. Жизненный цикл может документироваться с помощью методологии. Жизненный цикл проекта может определятьсяили формироваться уникальными аспектами организации, отрасли промышленности или
используемой технологии. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и
конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для
управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ [1].
Организационная структура подразумевает выделение ролей исполнителей, которые
необходимы для реализации проекта, определение взаимоотношений между ними и рас-
пределение ответственности за выполнение задач.
Инициация проекта
Запуск каждого нового проекта подразумевает создание (или адаптацию уже имеющейся) модели ЖЦ, состоящей из стадий. Процесс создания (или адаптации уже имеющейся) модели ЖЦ начинается с определения целей и результатов каждой из стадий, образующих структуру работ для детализированного моделирования процессов реа-
лизации ИТ [2].
Следующая модель ЖЦ ИТ, определяет последовательность изложения материала в серии наших публикаций:
1. Планирование проекта.
2. Проектирование.
3. Разработка и внедрение.
4. Эксплуатация и поддержка.
5. Утилизация и обновление.
Рассмотрение каждой стадии ЖЦ ИТ в качестве отдельного проекта позволяет приме-
нять метод планирования по принципу набегающей волны, который значительно понижа-
ет рискованность проекта и повышает шансы на успех [3]. Не всегда есть возможность предсказать будущее даже в проектах с постоянным прогрессом. Поэтому планирова-
ние выполняется «волнами» или этапами, где действия ближнего этапа детально пла-
нируются, а действия в далеком будущем отложены. Может быть несколько волн планирования, в частности, если четкий подход или необходимость ресурсов зависят от ближайших событий.
Отличительная особенность планирования методом «набегающей волны» для ближайших событий заключается в том, что подсчет затрат и сетевых задач приравнивается к более близким аналогам.
В то же время процессы, выполняемые в рамках одной стадии ЖЦ ИТ, могут иметь взаи-
мосвязи как в рамках данной стадии, так и с процессами других стадий. Очевидно, что для
успешного достижения целей проекта необходимо не только управлять каждым процессом в отдельности, но и обеспечить комплексный подход к управлению с учетом взаимосвязей, взаимозависимостей, как отдельных процессов, так и групп процессов.
С целью структурирования процессы управления проектом принято делить
на области знаний. Ниже перечислены области знаний, составляющие процессы проектного управления. Предложенный перечень сформирован на основе рекомендаций лучших мировых практик и содержится в стандарте управления проектами [1].
1. Управление интеграцией.
2. Управление содержанием.
3. Управление сроками.
4. Управление стоимостью.
5. Управление качеством.
6. Управление рисками.
7. Управление человеческими ресурсами.
8. Управление коммуникациями.
9. Управление конфигурацией.
В рамках конкретных проектов предложенные этапы ЖЦ ИТ, а также и отдельно
взятые процессы ЖЦ ИТ могут быть индивидуально отобраны, идентифицированы и,
при необходимости, модифицированы для достижения измененных целей и результатов
соответствующих стадий.
Сделанные изменения должны быть задокументированы. Общие требования к процедуре модификации таковы:
любой новый процесс жизненного цикла определяется и документируется в терминах его
назначения, целей и результа-тов. Ответственным за такого рода модификации является, как правило, руководитель соответствующего проекта. В то же время утверждение адаптированной, сокращенной или дополненной модели ЖЦ ИС обычно производит офис управления проектами или иная организационная единица, в круг обязанностей которой входит поддержание целостности и актуальности корпоративной методологии управления проектами.
Приведенная процедура и шаблон документирования модификации ЖЦ ИТ
являются одним из возможных вариантов оформления соответствующих действий над
ЖЦ ИТ [4].
Процедура адаптации ЖЦ ИC
1. Руководителем проекта (РП) определяются и документируются обстоятельства, воз-
действующие на адаптацию.
Эти воздействия включают (но не ограничиваются) перечисленное ниже:

• стабильность и разнообразие среды функционирования;
  
• коммерческие или эксплуатационные риски, касающиеся заинтересованных сторон;
  
• новизну, размеры и сложность;
  
• дату начала и продолжительность применения;
  
• вопросы целостности, такие как безопасность, защищенность, секретность, удобство
  применения,
• доступность;
  
• вновь возникающие технологические возможности;
  
• бюджетный профиль и доступные организационные ресурсы;
  
• готовность предоставления услуг обеспечивающими системами.
  

2. При наличии свойств, критичных по отношению к системе, руководитель проекта
должен учесть структуры ЖЦ, которые рекомендованы или установлены в качестве обязательных стандартами, соответствующими области критичности.
3. Далее руководитель проекта собирает входные данные от следующих заинтересован-
ных сторон проекта:

• правообладатели системы;
  
• заинтересованные стороны
  соглашения, заключенного организацией;
  
• стороны, вносящие вклад в организационные функции.

4. Руководитель проекта определяет новую (модифицированную) модель жизненного
цикла системы в терминах стадий, их назначения, целей и результатов, которые
достигаются вследствие применения процессов жизненного цикла в пределах каждой стадии.
5. Проектный офис принимает решение об адаптации базовой модели.
6. Модификация ЖЦ ИС приобретает локальный (для одного проекта и для
одной (под)системы) или общекорпоративный характер по решению проектного офиса, по результатам апробации предложенной РП модификации. В следующем выпуске мы
продолжим рассмотрение подходов к управлению проектами внедрения ИС с описания
методов разработки техникоэкономического обоснования (ТЭО) ИТ-проекта, определе-
ния выгод и бизнес-целей проекта, а также опишем процесс разработки устава проекта- документа, который формально авторизует проект и является звеном, соединяющим предстоящий проект с текущей работой организации.
Список использованных материалов
1. A Guide to Project Management Body of Knowledge, 4th edition American National Standard,
ANSI/PMI 99-001-2008, 2008.
2. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288 — 2005 Системная Инженерия. Процессы жизненного цикла
систем.
3. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс попрограмме MBA Компьютерное издательство Диалектика, 2008 – 414 стр.
4. Грекул В.И., Коровкина Н.Л., Куприянов Ю.В. Методические основы управления
ИТ-проектами БИНОМ. Лаборатория знаний, Интернет-университет информационных технологий - ИНТУИТ.ру, 2010.