Оптимизация управления в компании и обучение персонала

Опыт работы многих компаний свидетельствует о том, что внедрение новых технологий не имеет смысла без предварительного обучения персонала.

Помощником в создании системы такого обучения может стать внешний консультант, предоставляющий консалтинговые услуги по внедрению новых технологий по принципу «эксперт — профессионалам»

Консалтинг (consulting) — это процесс передачи знаний и опыта, повышение эффективности работы, как отдельных технологических звеньев, так и всего предприятия в целом. Сегодня особенно востребовано внедрение управленческих технологий — стратегического, процессного, организационного и бюджетного управления.

Качественное внедрение новых управленческих технологий затрагивает сотрудников разных уровней управления, как верхнего, так и среднего звена.

Трудности перехода на новую систему управления связаны с тем, что у каждого из сотрудников компании есть сложившиеся представления о ее деятельности, о принципах и методах работы, которыми они повседневно руководствуются. Для перехода к новой технологии управления очень важно изменить взгляды людей на свою работу и функции в организации, сформировать новые отношения. Помогает в этом корпоративный семинар.

Рассмотрим проект по внедрению одной из наиболее востребованных и необходимых на сегодняшний день технологий управления — системы бюджетного управления. В общем виде проект по его внедрению состоит из следующих основных блоков:

— корпоративный семинар;
— постановка системы бюджетного управления (разработка регламентных документов);
— автоматизация (установка, настройка программного обеспечения, обучение пользователей);
— ввод в эксплуатацию и оптимизация работы системы в конкретной организации («доводка»).

Каждый из этапов проекта важен для достижения реального результата при переходе на новую систему управления. К сожалению, заказчик не всегда понимает, что проект — целостная система, забывает, что «скупой платит дважды». Иногда, приняв решение о внедрении системы бюджетирования, компания-клиент ради экономии отказывается от корпоративного обучения, приступая сразу ко второму этапу — разработке регламентных документов. При таком условии участники проектной группы, как правило, не понимают, чего именно хотят от них консультанты, по-разному интерпретируют вопросы экспертов, не имеют единого видения внедряемого проекта, не понимают его роли и места каждого из участников. Нередко это приводит к тому, что сотрудники компании воспринимают внедряемые новшества как помеху работе, что лишает смысла сам замысел оптимизации системы управления.

Наш значительный опыт позволяет говорить о том, что срок внедрения проекта без предварительного обучения вдвое растягивается по времени, соответствующим образом увеличивается и стоимость проекта. Вот почему корпоративный семинар, предшествующий работе над регламентами, — это необходимая и результативная часть консалтингового проекта.

Основные принципы работы компании «ИНТАЛЕВ»

• Системный подход к решению задач клиента. Путь от идеи до ее воплощения в конкретном результате.
• Ориентация на конкретный конечный результат для каждого клиента и проекта.
• Баланс между консалтингом, программным обеспечением и бизнес-обучением. Ни одно направление не является доминирующим, все одинаково важны для построения эффективной работающей системы управления.

Цели проведения корпоративного семинара:

— передать сотрудникам компании-заказчика теоретические знания и сформировать практические навыки в области постановки эффективного управления;
— донести до персонала компании значение и цели проекта, разъяснить последовательность шагов при внедрении, рассказать об ожидаемых результатах, а также определить роли каждого участника проектной группы.

Практическая часть семинара (тренинг) — важнейший его этап. Опыт, передаваемый консультантами участникам, полезен для дальнейшего поиска новых подходов и приемов ведения дел уже самими сотрудниками компании-заказчика. Практическая часть семинара включает рассмотрение примеров деятельности других организаций, обучение новым методам и принципам работы. Формы работы — кейсы, интерактивное взаимодействие.

Понимание цели проекта и личная включенность сотрудников существенно снижают риск отторжения коллективом изменений в компании.

Мы видим следующие эффекты проведения корпоративного семинара:

1. Приведение знаний сотрудников к одному знаменателю. Преодолевается «хаотичность» знаний персонала («Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…») о проекте и его целях. Как правило, руководители верхнего и среднего звена имеют определенные знания в области теорий управления, но несистемные и разноуровневые. Одними и теми же терминами люди называют совершенно разные понятия. Корпоративный семинар дает возможность привести знания работников «к одному знаменателю»: о терминах перестают спорить, поскольку о них договариваются.

2. Снижение внутренних транзакционных издержек. Практика показывает, что оптимизация взаимодействий между сотрудниками уже само по себе дает значительный положительный эффект для всей организации. Внутренние транзакционные издержки — это затраты времени и энергии при несогласованном взаимодействия (общении) людей в организации. В проект вовлекаются работники из различных подразделений, которые нередко говорят об одном и том же, оперируя при этом разными понятиями. Семинар позволяет представителям разных профессий увидеть общую цель и понять важность правильно выстроенных взаимодействий.

3. Формирование команды (проектной группы). Цель семинара – помочь группе людей стать слаженной командой. Предполагается, что сотрудники компании-заказчика, участвующие в семинаре, будут в дальнейшем работать в одной проектной группе при реализации проекта. Командная работа позволяет получить синергетический эффект, результат совместных усилий всегда больше того, который мог бы быть получен в работе каждого из участников группы по отдельности (Группа музыкантов еще не оркестр). Семинар позволяет добиться слаженности во взаимодействии сотрудников.

4. Снижение риска отторжения проекта. По степени толерантности к изменениям сотрудников компании можно (условно) разделить на следующие категории: ретрограды, колеблющиеся и новаторы. Ретрограды, не приемлющие изменений, и новаторы, приветствующие все новое, составляют менее четверти от численности коллектива. Большая часть людей попадают в категорию «колеблющихся». Новаторы, как правило, являются инициаторами проекта и принимают изменения, которые он с собой несет. Однако чтобы изменения были внедрены, их должны принять большинство сотрудников компании. Для этого необходимо работать с «колеблющимися», показывать им преимущества новых технологий. Важно подвести мнение большинства к позициям, близким к новаторским. Чтобы добиться такого результата, необходимо максимально вовлечь всех сотрудников в процесс обсуждения и внедрения проекта.

При организации семинара часто возникает вопрос: «Кого же отправить на учебу?» Вариантов ответа, как правило, три:

1. Обучение проходят топ-менеджеры предприятия. Затем они передают знания средним и нижним звеньям управления. Сильная сторона такого решения — наличие у руководства властных полномочий, достаточных для того, чтобы инициировать изменения в компании. Однако при этом степень вовлеченности остальных сотрудников в проект и понимание общих его целей остаются незначительными.

2. Обучаются менеджеры среднего звена, которые в дальнейшем выступают источниками новых знаний в компании. В этом случае вероятность отторжения новшеств коллективом уменьшается, но сложности могут возникнуть при донесении новых идей до руководства.

3. Проводится корпоративное обучение всей команды управленцев компании — менеджеров высшего и среднего звена. Присутствие на корпоративном семинаре менеджеров компании разного уровня позволяет рассматривать вопросы, касающиеся различных сфер деятельности этой организации, более детально обсуждать подробности вариантов их решения. Главное преимущество заключается в том, что группа руководителей с различными (и не всегда согласующимися) представлениями о бизнесе и управлении превращается в команду, имеющую единое видение деловых задач, владеющую одной терминологией, способную совместно анализировать проблемы и находить пути их решения, используя новые перспективные методы управления.

Каждый из трех вариантов имеет свои преимущества и слабые стороны. По нашим оценкам, в настоящее время около 65% украинских и российских компаний используют первый вариант организации обучения, 30% — отправляют на учебу специалистов и менеджеров среднего звена и всего 5% компаний выбирают корпоративное обучение, несмотря на то, что именно этот вариант дает наилучшие результаты. Уверены, что со временем это соотношение будет меняться.

Осуществляя консалтинговые проекты в разных форматах, специалисты нашей компании, пришли к однозначному выводу: проведение корпоративного семинара в преддверии консалтингового проекта повышает скорость внедрения изменений в несколько раз. Это значит, что инвестиции вложенные в обучение неоднократно окупаются. На сегодняшний день способность учиться быстрее своих конкурентов — единственный надежный источник превосходства над ними.

О компании

«ИНТАЛЕВ» основана в 1996 году группой экономистов из Санкт-Петербурга. В настоящее время имеет два офиса в Москве и Санкт-Петербурге, совместные предприятия и разветвленную сеть партнеров. Деятельность компании условно разделяется на профессиональное консультирование, автоматизацию управления, разработку типовых решений и бизнес-обучение. Согласно идеологии компании, между этими направлениями не существует жестких границ: консультанты, разработчики программных продуктов и специалисты в области управления предприятием работают в одной команде, а решения базируются на законах современной экономической теории с учетом специфики работы отечественных предприятий. В 2003 году услуги компании сертифицированы по стандартам ISO 9001:2000.

«ИНТАЛЕВ-Украина» создана в апреле 2004 года. Обладает эксклюзивным правом на выполнение услуг и дистрибуцию продуктов материнской компании на территории Украины.

Автор: Елена Шевченко, консультант по управленческим технологиям компании «ИНТАЛЕВ-Украина» (Киев, Украина).
Источник: журнал "Менеджер по персоналу" №7/2006