Успех компании-дистрибьютора: 8 лет KPI-управления в ГК “Магнат” (стенограмма вебинара)

8-летний опыт HR-директора и лидера проекта внедрения технологии А. Литягина. Выступление Юрия Павловского на вебинаре 20 декабря 2012 года. В истории: цели внедрения, ожидания, сложности, пути решения, kpi-матрицы сотрудников (по ссылке).

Спикер Юрий Павловский: Я — директор по работе с персоналом группы компаний «Магнат», зовут меня Юрий Павловский. Я работаю в «Магнате» 12 лет. Во время своей сегодняшней презентации я буду рад услышать ваши вопросы, и постараюсь ответить на них таким образом, чтобы либо развеять, либо наоборот – посеять у вас сомнения (улыбается). Коротко расскажу о группе компаний «Магнат», об этапах внедрения Целевого Управления, возникших трудностях и путях их решения. Также покажу примеры использования технологии А. Литягина на примерах матриц разных сотрудников. Надеюсь, по итогу вебинара вы сможете определиться, насколько целесообразно использование системы KPI-Drive в вашем бизнесе.

"...До момента внедрения в 2004 году системы управления по целям KPI-Drive мы пользовались двумя этими вещами: OGSM и аттестация. Понимали, что нам не хватает и искали возможность найти инструмент, который бы помог увеличить сконцентрированность сотрудников на ключевых показателях деятельности (KPI) компании и на реализации тех проектов, которые мы укладываем в OGSM, стратегическое развитие. Все-таки любая компания заинтересована в том, чтобы цель, которую она ставит на какой-то определенный период, выполнялась или перевыполнялась. С этой целью мы внедрили программу KPI-Drive, которая в те далекие времена носила другое название (MBO и AC GOAL – позднее).

Таб. 1. Цели внедрения технологии KPI-Drive

1. Усилить систему управления по целям, существующую в компании на момент внедрения.
2. Усилить систему мотивации сотрудников организации к выполнению целей компании.
3. Повысить технологичность компании в целом.

Три простых, на первый взгляд, цели, но каждая из них подразумевает очень большой объем работы и большие ожидания, которые мы в эти цели закладывали (таб. 1).

Например, мы ожидали, что результатами нашей работы будет следующее. Мы хотели улучшить ключевые показатели производительности KPI первого уровня компании ко второму году внедрения. Первый уровень — это показатели, которые в основном складываются в баланс, cash-flow (поток наличных денег). Либо мы рассматриваем некоммерческие характеристики деятельности, такие как ротируемость, продуктивность, обученность персонала и укомплектованность штата. То, что мы выносим на самый верхний уровень для оценки организации и понимания, достигнута цель или нет.

Мы хотели увеличить динамику переменных затрат вследствие увеличения динамики темпов ФОТ. Как я уже говорил, использование таких инструментов, как годовой план работы и аттестация не позволяют осуществлять ежемесячную динамику заработной платы.

Повышение прозрачности и управляемости бизнеса компании мы хотели получить в результате того, что более внимательно изучили бы деятельность каждого сотрудника, то, каким образом ставятся планы и получаются факты в его работе. Мы хотели усилить команду. Получение больших результатов дает возможности для роста профессионализма каждого из сотрудников. И обязательное условие было финансовое. Мы хотели возвратить затраты на внедрение этой технологии.

Таб. 2. Ожидаемые результаты внедрения KPI-Drive

1. Улучшение KPI 1-го уровня компании ко второму году внедрения.
2. Увеличение динамики переменных затрат вследствие увеличения динамики ФОТ.
3. Повышение прозрачности и управляемости бизнеса компании.
4. Усиление команды.
5. Возврат затрат на внедрение технологии.

Далее я расскажу о том, как состоялось внедрение. Первый этап – принятие решения и формулирование ожиданий (таб. 2). Ожидания – это то, что мы хотим изменить в системе управления и чем ее усилить, чего нам не хватает. Мы выбрали технологию. Посмотрели на разные предлагаемые к тому моменту времени системы, в итоге прошли вводное обучение у Александра Литягина.

Далее в компании состоялось избрание лидера проекта внедрения, обсуждение его полномочий, задач, ожиданий от его работы, а также сопровождение необходимыми ресурсами. Были заключены договоренности о том, как будет реализован этот проект: что будет в случае его успешной реализации и что будет в случае его неуспешной реализации.

Мы провели обучение топ-команды и стартовали. Технология обучения была построена несколько неожиданным для нас образом. Мы привыкли, что какие-то консультанты долго рассказывают красивые, интересные вещи, обращают наше внимание на какие-то соответствия и несоответствия, возможности и упущения. И покидают нас через какое-то время, чтобы мы сами подумали, что нам делать или нет. Обучение у Александра Литягина было совсем необычным для нас. Мы учились сразу, собирали всю необходимую информацию о компании для обучения, перекладывали ее в управленческие решения и систему KPI-Drive. В результате чего после каждого дня обучения у нас получались готовые инструменты для управления организацией. Это было несколько неожиданно, потому что требовало большей концентрации, большего акцента на том, какие решения мы принимаем.

К сожалению, мы совершили некоторую ошибку. Потому что сразу после вот этого старта мы начали “игрушечную” эксплуатацию. Под “игрушечной” эксплуатацией подразумевается отсутствие привязки к вознаграждению (оплате) при выполнении своих обязанностей каждым из топ-менеджеров. Мы просто смотрели на результаты, какое количество SMART-задач выполнено – на это есть причины, какие показатели, какая результативность. Просто игрались, забывали вносить факты, вносили их нерегулярно, что стало существенным упущением после хорошего старта.

Полгода мы занимались “игрушками”, через полгода, когда мы поняли, что ситуация нас не устраивает, и система, скорее, пробуксовывает у нас, не принося результатов, состоялся старт “по-настоящему”. Первое лицо сказало, что все “игрушки” закончились, кто на сколько наработал, столько и будет получать. Кто-то недополучил в своей заработной плате, кто-то получил дополнительное вознаграждение. Сразу стали поступать предложения, рекомендации по улучшению, управленческие решения. В любом случае, появилось то, что называется мотивом. Люди осознанно захотели что-то делать и начали это делать.

Седьмой этап – это подведение итогов внедрения. Ответили на все вопросы, проверили, соответствует ли ситуация заявленным целям или нет, обрадовались и признали, что запуск является успешным! Событие явилось одним из наиболее важных в течение пяти лет работы компании. Лидер проекта даже был вознагражден – особо отмечен благодарностью на годовом собрании за успешное внедрение системы управления по целям в компании “Магнат”. Вот такие этапы внедрения были нами пройдены (таб. 3).

Таб. 3. Этапы внедрения KPI-Drive

1. Принятие решения и формулирование ожиданий.
2. Выбор технологии.
3. Выбор лидера проекта и сопровождение его полномочиями и ресурсами.
4. Договоренности.
5. Обучение – Старт – “Игрушечная эксплуатация”.
6. Старт “по-настоящему” (оплата только по результатам работы).
7. Подведение итого внедрения.

С какими сложностями (таб. 4) мы столкнулись в процессе нашей работы? Первое, о чем нас предупреждали – это сопротивление персонала. Люди действительно в большинстве случаев не очень динамично реагируют на предлагаемые им изменения, а тут новшество, которое напрямую направлено на заработную плату. Новшество, которое подразумевает детальное изучение работы каждого из сотрудников, которые являются объектами их управления, пересмотр их должностных обязанностей и перезаключение договоренностей, заключенных с ними. Ежедневные, ежемесячные решения относительно их результативности. Это вызвало определенное сопротивление. Возможно, наше счастье было в том, что на тот момент мы не являлись крупной компанией, хотя и считали себя крупным дистрибьютором, особенно, в сравнении с другими дистрибьюторами, как «Procter & Gamble», так и других производителей. Наша организация была небольшая, порядка трехсот пятидесяти человек. Поэтому преодолеть сопротивление мы смогли в ходе переговоров с сотрудниками.

Таб. 4. Сложности внедрения KPI-Drive

1. Сопротивление персонала.
2. Недостаток обучения и “миссионеров”.
3. “Народные волнения” из-за привязки к заработку.
4. Нехватка информации и данных.
5. Нехватка опыта в интерпретациях.
6. Желание померить всё сразу и сверхточно.
7. Желание превратить систему управления в систему учета.

У нас был недостаток обучения и “миссионеров”. Я говорю про то обучение, которое мы предполагаем. Ожидали, что его проведут топ-менеджеры, прошедшие обучение у автора технологии. Люди либо не совсем поняли, либо недостаточно умеют доносить какие-либо знания до других людей. Так или иначе, обучения было мало, а “миссионеров”, которые бы шли и “проповедовали” эту технологию, на первом этапе было совсем немного. Было больше тех, кто говорил: «Что мы делаем? Зачем? Ведь всё и так работает. Зачем мы тратим силы и ресурсы, чтобы заниматься неизвестно чем и непонятно для чего?».

У нас были некоторые “народные волнения” из-за привязки к заработку. Это были не бойкоты и забастовки, а, так как у нас в компании принято открыто выражать своё мнение, вот они и выражали своё недовольство. Задавали вопросы, аргументированные или неаргументированные: «Почему я должен терять из-за чего-то, почему кто-то не допродал, а мне не додали денег?», и так далее. Люди, задавая вопросы и выказывая свое недовольство, получали ответы на свои вопросы, а также обучались, узнавали что-то новое и пересматривали свои взгляды на ситуацию.

У нас была нехватка информации и данных. Особенно остро мы это почувствовали в ситуации, когда мы живем привычной жизнью, потом началось обучение, как вдруг потребовалось собрать сведения в каком-то неожиданном для нас разрезе, какой-нибудь совокупной характеристике работы торгового представителя, либо о количестве транзакций, которые обрабатываются бухгалтером в течение дня. Это всё как слова – звучат красиво и часто используются руководителем во время аргументации занятости своих людей или невозможности ими выполнить ещё какую-либо работу. Но когда спрашиваешь их, а принесите мне те самые цифры по поводу транзакций или магазинов, посещаемых торговым представителем, то возникал некий ступор. Слова красивые знаем, а в цифры перевести их не можем. Недавно услышал выражение, что в любой науке ровно столько науки, сколько в ней математики. Поэтому всё неоцифрованное с трудом поддается управлению, если вообще может поддаваться этому управлению.

У нас была нехватка опыта в интерпретациях. Наверное, не существует, либо я не встретил большого наглядного учебника, в котором бы говорилось, что для дистрибьюторского предприятия такая текучесть кадров — плохая, вот такая — приемлемая, а такая — хорошая. Или же указывалось, что любой из финансовых показателей для определенной операции — хороший или плохой. Нам во всем приходилось опираться на знания экспертов, работающих в организации. Это приводило, зачастую, к тому, что на первых порах мы ставили простые интерпретации для самых главных показателей. Например, для доходов и затрат, а потом обнаруживали, что матрица показывает нам крайне негативную ситуацию по этому показателю из-за того, что мы очень сурово к ней подошли. А факты показывают, что нам прекрасно хватает денег и даже больше, чем надо. Или же наоборот – сотрудник получает колоссальную результативность из-за нашей ошибки в интерпретации показателей, в то время, как мы испытывали финансовые либо технические неудобства. Нехватка опыта в интерпретациях появилась из-за того, что очень сложно просто так взять откуда-то очень важные и абсолютно достоверные сведения про то, что такое хорошо и что такое плохо. Это сложно. Каждая организация оценивает это по-своему на разных этапах своей деятельности.

Всегда присутствует желание померить всё и сразу сверхточно. Это катастрофа, с которой бороться практически невозможно. Мы все знаем, что принимать управленческие решения можно, основываясь на достаточных данных, а очень многие менеджеры, стремясь максимально избежать ошибок, хотят получить абсолютно достоверную информацию обо всем, что порой им совершенно не нужно. В качестве примера приведу, что в 1С разрядность рубля, в зависимости от настроек, оставляет шесть знаков после запятой, что необходимо для улучшения точности расчетов. Хотя сам знак рубль имеет два знака после запятой, что соответствует копейкам. Но ряд менеджеров желает знать о какой-либо деятельности с точностью до шестого знака после запятой, и не дают себе ответ на вопрос, зачем им это нужно. Выставляют высокие требования, что всё должно быть предельно точно и охватывать все сферы деятельности. Хотя эти необоснованные требования приводят к тому, что надо заново перелопачивать создаваемые для программы отчеты с данными, и это приведет к дополнительной трате времени на изменение программных настроек или кода. При этом, данная информация совершенно не влияет на принимаемые менеджером решения.

Следующая сложность, с которой мы столкнулись, — это желание превратить систему управления в систему учета. Это принципиально разные вещи. Система учета должна давать точные ответы на вопросы именно учета, а система управления должна способствовать принятию правильных управленческих решений. Когда эти две системы сталкиваются – хорошего ничего не получается. Изобретается огромный объем данных, в которых потом сложно разобраться и определить какие-либо тенденции. Именно поэтому нам было предложено делить наши KPI. То, что мы отслеживаем — это KPI первого уровня, ключевые вещи, которые гарантированно скажут о том, как работает компания – плохо или хорошо, KPI второго уровня, и дальше – это данные, требующиеся для учета, но не очень полезные для управления.

Я могу рассказать еще о ряде сложностей, когда люди рассказывали, что система не справедлива в чем-то, что им не так ставятся оценки руководителя, что им неверно ставится и план и прочее. Но я считаю, что вы и сами знаете, с какими проблемами приходится сталкиваться в ходе управления людьми. Редко люди тратят время на то, чтобы поговорить о том, что их справедливо вознаградили и насколько большая у них заработная плата. Ничего удивительного..."

Читать полностью      

Презентация с KPI-матрицами сотрудников