Занимательная арифметика. Формула снижения затрат на переговорах

Вы когда-нибудь задумывались над тем, сколько ваших денег или денег вашей компании тратят ваши же менеджеры и торговые представители, чтобы получить максимальную сумму денежной премии за свою работу в конце месяца и года?

Предлагаю для начала рассмотреть пару примеров.

Менеджер по продажам ведёт переговоры с категорийным менеджером крупной сети.

Премия категорийного менеджера зависит от объёма немаржинального дохода, полученного от поставщика в виде бонусов за вход, за присутствие на полках, за ввод новых позиций и т.д. Кроме того, категорийный менеджер заинтересован в поставках товара по самой низкой цене, чтоб сеть, в которой он работает, была конкурентоспособной на рынке и могла не только заработать, но ещё и «демпингнуть», если понадобится.

А от чего зависит премия менеджера по продажам? Правильно! От объёма продаж, который складывается из совокупности всех поставок его клиентам. Чтоб выполнить этот план требуется бюджет на стимулирование этих продаж. Все же понимают: не подмажешь, не поедешь. Для этого компании поставщики либо сразу выделяют менеджерам некую сумму на работу с клиентами и сетями, либо выдают столько, сколько надо по обоснованному запросу конкретному менеджеру на решение конкретного вопроса.

А между нами говоря, менеджерам по продажам не часто приходит в голову мысль о том, откуда предприятие возьмёт деньги, т.к. в сознании менеджера они должны быть. Вопрос только в том, сколько и на что? Всегда можно обосновать любую сумму и добавить ярких красок, обрисовав перспективы, ведь в конечном итоге, компания поставщик не меньше своих менеджеров заинтересована в продажах. Однако есть существенная разница между интересом самой компании и интересами менеджеров, в которой они работают.

С одной стороны менеджеры по продажам понимают, что они должны продавать, чтоб компания держалась на плаву и платила им деньги за работу. С другой стороны, их практически не заботят финансовые потери и издержки компании от совершаемых ими ошибок на переговорах. Редко кто торгуется. Быстро соглашаются на глубокие скидки. Подписываются под выплатой огромных бонусов и т.д.

Простой расчёт показывает, что если средняя глубина скидки компании-поставщика за год увеличится хотя бы на 0,5% из-за того, что её менеджеры стремились выполнить планы и получить свои премии, то от общей суммы продаж, например, 120 млн. руб. за год, это составит 600 тыс. руб. Это, между, прочим 20 отличных компьютеров со всеми необходимыми опциями! Считаёте, что вы просто раздали их, сами того не ведая!

Торговый представитель договорился со своим любимым клиентом - магазином «Ромашка».

Директор магазина «Ромашка» вроде бы и закупает много, но платит скверненько, потому что товар как бы не очень хорошо продаётся. Каждый платёж его в среднем просрочен на 5-10 дней. Это является обоснованием того, что надо бы отсрочку увеличить: не 10 дней, а 30, тогда и платить вовремя будет!

И торговый представитель добивается от вас разрешения предоставить своему клиенту дополнительную отсрочку по оплате, не думая об оборачиваемости поставляемого товара и о том, что проблема просрочки решена не будет. Раньше клиент платил на 15-20-й день при отсрочке 10 дней, а теперь будет платить на 35-40-й при отсрочке 30 дней. Потому что не платить вовремя - это «болезнь», которая очень трудно лечится!

Конечно же, наш торговый представитель замотивирован на такой показатель, как приход денег от клиентов, но с клиентами ссориться неохота! Отгрузил в «Ромашку» товара на 50 тыс. руб. 2 августа… Упс! Оплата падает по договору на 1 сентября, уже следующий месяц. Стало быть, приход денег можно запланировать на следующий месяц. И есть запас времени на тот случай, если клиент начнёт тянуть с оплатой.

А в течение 30 дней в «Ромашке» товар продаётся, нужно бы ассортимент пополнить, новый заказик на отгрузку скинуть где-нибудь в 20-х числах августа. Оплата по этой поставке уже на конец сентября «падает», но с учётом того, что можно «подинамить» - на начало октября…

Именно по такому принципу дебиторка растёт как снежный ком.

На цифрах это отражается так: если средний показатель просрочки по фирме с оборотом 120 млн. руб. в год увеличится хотя бы на 1 день, то за год её потери могут составить, например: 98,4 тыс. руб. Как это подсчитано? Очень просто:

Оборот: 120 млн. руб./год
Средняя просрочка по оплате: 1 день или 0,41% от 245 рабочих дней в году
Стало быть, в деньгах это: 492 тыс. руб. – это как бы сумма, на которую клиенты у вас кредитуются.
Ставка по кредиту, который погашает ваша компания своему банку, например, 20%
Следовательно, 492*20% = 98,4 тыс. руб. – это ваши потери.

Для того, чтоб ужаснуться, достаточно подставить свои реальные цифры. Хотя и так понятно, что на 98,4 тыс. рублей можно содержать уборщицу в офисе в течение года!

В чём проблема и как её решить?

Проблема в том, что факт потерь очевиден. Очевидно и то, что потери эти огромны, а чтобы их хотя бы минимизировать, нужно думать и «ломать» сложившуюся систему. Это естественно будет восприниматься в штыки всеми сотрудниками. Поэтому проще оставить всё как есть: ну, есть потери, ну ладно! Не так они и очевидны, в конце-то концов…

Тем не менее, есть альтернативный способ снижения издержек за счёт снижения количества ошибок и недальновидных действий со стороны сотрудников сбытовых подразделений. Этому нужно учить менеджеров, но учить не в привычном формате лекций и упражнений, а в формате симуляторов и игр, замаскированных под безобидное соревнование, где критериями оценки эффективности каждого участника являются достигнутые им показатели.

Польза от подобных мероприятий очевидна. Каждый участник применяет весь спектр своих навыков и знаний, видит полученный результат и осознаёт свои ошибки, связанные с неправильными расчётами. Этот опыт откладывается в сознании, потому что это личные переживания. В последствии, уже в реальных ситуациях, менеджеры вытаскивают свой опыт и сами того не ведая начинают работать над снижением издержек компании. Начинают более жёстко отстаивать интересы своей компании, лучше считают и прогнозируют результат, быстрее анализируют и приспосабливаются к текущей ситуации, ищут альтернативные варианты решений и т.д.

Заключение.

Безусловно, потерь гараздо больше, чем на скидках, бонусах и отсрочках, на которые «разводят» некоторых менеджеров и торговых представителей. Колоссальные потери могут быть, например, во время проведения акций (см. ст. «Промоакция не провокация»//Алексей Дмитриенко).

Над этим можно и нужно работать, тогда и менеджеры своего не потеряют и фирмы, в которых они работают, сократят свои потери.

Спасибо за внимание!
Алексей Дмитриенко
ООО «Хорошее решение»