Мотивация изнутри

Мотивация человека – это всегда явление внутреннее. А в управленческой среде под этим термином понимают зачастую только внешние стимулы, которых недостаточно, чтобы добиться полной вовлечённости персонала в рабочий процесс.

Как использовать ценности для повышения эффективности

Мотивация человека – это всегда явление внутреннее. А в управленческой среде под этим термином понимают зачастую только внешние стимулы, которых недостаточно, чтобы добиться полной вовлечённости персонала в рабочий процесс. Как определять, на чём основывается мотивация каждого сотрудника, и применять эти знания?

Положение дел во многих современных компаниях и подходы к мотивации можно сравнить с ситуацией, когда человек обращается в аптеку за лекарством от импотенции. Вместо того чтобы пойти к психотерапевту и разобраться, в чём причина его проблемы (страхи, ограничивающие убеждения, стереотипы), он покупает таблетку «виагры».

Зачастую то же самое делают руководители и HR-специалисты, пытаясь «оживить» сотрудника, который больше не пылает страстью к своей работе, не любит её (а значит – никогда не достигнет в ней мастерства, ведь нельзя стать мастером в том, что ты не любишь делать). Человек устал, выгорел, не разделяет ценностей компании, её видения, целей, идеалов (или просто не знает их), уговаривает себя поработать в обмен на деньги и другие блага… И тут в ход идут современные методы «мотивации» персонала.

ОТ СТИМУЛА К ДЕЙСТВИЮ

Показатель качества взаимоотношений менеджера и подчинённого – КПД этого сотрудника. Зависит данный показатель от умения менеджера направить ум, знания, навыки и энергию сердца сотрудника в правильном направлении, чтобы они привели к необходимому результату. Именно за это получает зарплату менеджер, а не за то, что делает что-то за своих подчинённых.

Однако на пути к желаемому результату (высокому КПД подчинённых) у руководителя стоит пресловутый «человеческий фактор». Даже в одном сотруднике разобраться не так-то просто: то он не в духе, то настрой не творческий, то не понимает, зачем это нужно делать. Понять, как разбудить его энтузиазм, очень трудно, поэтому менеджерам зачастую проще отталкиваться от базовых человеческих инстинктов и негативных качеств – таких как эгоизм, корысть, лень, властолюбие, себялюбие. Примерно в таком контексте рождается понятие «стимул».

Отличить мотивацию от стимулов не слишком сложно. Стимул – то, чем вы мотивируете кого-то к нужной вам деятельности. Например, вы хотите заставить осла тянуть повозку с дровами. Вы можете либо погонять его, либо манить – это и есть стимул.

Ценности
Стимулы
Лидерство
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

Мотив рождается в ответ на стимул. Вернёмся к примеру с ослом: он может быть сыт, а может быть голоден, поэтому одна и та же морковка будет действовать в разных ситуациях по-разному. Но он может и не любить морковь – и ваш приём не сработает. Так же и с угрозами: у ослов может быть разный порог чувствительности к боли, поэтому одного пара пинков заставит исправно трудиться, а другого не сдвинет с места.

В офисном пространстве к стимулам можно отнести, к примеру, доску почёта, отдельный кабинет, рабочую машину, бОльшую зарплату, страховку, обучение и т. д. Всё внешнее – это стимулы. Если они соответствуют какой-то из ценностей человека, он будет делать то, чего от него ожидают. Но недолго.

Ценности бывают двух видов: относительные и абсолютные. Относительные зависят от контекста, от окружения человека. К примеру, в какой среде вы вращаетесь, кто ваши друзья, что они имеют и чего не имеют, сколько вам лет, каково ваше семейное положение, есть ли у вас дети, каков ваш социальный статус, каковы ваши обязательства, жизненные приоритеты и т. д. 

В сущности, то, что называют мотивацией в современном корпоративном мире, – это обмен времени, знаний и умений сотрудника на те или иные предположительные результаты. Этот обмен происходит на уровне относительных ценностей. Скажем, если ценность человека – безопасность, то он захочет от работодателя страховку (гарантию пожизненного найма, гарантию выплаты выходного пособия). Если ценность – комфорт, материальное благополучие, «возможность покупать всё самое лучшее», то самыми важными для человека будут денежные бонусы и хорошая зарплата. А в случае с такой относительной ценностью, как «статус», «зацепить» могут стимулы в виде машины, личного кабинета, секретаря, оплаты авиаперелётов в бизнес-классе и прочие льготы за счёт компании, которые сам человек себе не позволил бы.

Эти стимулы менеджеры зачастую выбирают наугад и руководствуясь соображениями «кто-то так уже делает», «кто-то так мотивирует», «передовые компании используют», «статистика гласит» и т. п. Сотрудники, в свою очередь, привыкают, что такой подход на рынке – норма, и начинают торговаться с руководителем: «а в других компаниях нам страховку оплачивают и машину дают – значит, и вы должны». Они требуют этих благ, чтобы набить себе цену. По статистике, которую ведёт «Международная Ассоциация Менеджеров», только 18,9% персонала по окончании трудового контракта с компанией продолжают пользоваться теми продуктами и услугами, которые были включены в их мотивационные пакеты, оплачивая их из своего кармана.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕСТИМУЛОВ МЕШАЕТ РУКОВОДИТЕЛЮ ВИДЕТЬ В ПОДЧИНЁННОМ ЛИЧНОСТЬ

Получив то, что было для них важно на момент прихода в компанию, какое-то время люди работают с отдачей. Однако неотъемлемое свойство относительных ценностей – изменчивость. У каждого человека периодически проходит переоценка ценностей – и ценностей именно относительных. И тогда продолжать эффективно трудиться ему очень сложно – ведь свою морковку он уже получил. Ему нужно убедить себя в необходимости хорошо работать за те блага, которые компания предоставляет, но они его уже не вдохновляют так, как ранее. Вместе с тем к получаемым от работодателя благам он привык, поэтому уговаривает себя продолжать работу, чтобы не потерять то, что имеет. Возникает «круг цинизма»: сотрудник критически оценивает все действия руководителя и ни в чём не видит ценности – ни в компании, ни в её целях, ни в продукте, ни в коллегах, ни в своей работе, но при этом всячески манипулирует данными и отношениями, чтобы блага, которые имеет, сохранить.

И его мотивация держится только на страхе потери. Человек не мыслит на перспективу, а во всём, что делает (выполняет задачи, обучается, развивается), руководствуется одним мотивом – чтобы не стало хуже. Его продуктивность постепенно снижается – и в итоге работодатель остаётся в проигрыше.

Ненадолго исправить ситуацию можно с помощью дополнительных «инъекций». Сотрудник идёт требовать у руководителя прибавку к зарплате или ещё что-то в довесок. На какое-то время насыщается, успокаивается, но потом опять эффективность его деятельности падает.

Дальше – больше. Видя, что он не может уговорами заставить себя хорошо работать, человек начинает вилять, лукавить, халтурить. При этом подсознательно понимая, что не прав, что ему платят больше, чем он заслуживает. Чувство вины растёт и разъедает его изнутри. Чувство вины – это внутренний тупик, поэтому вину необходимо поскорее вывести вовне, сделав виноватым кого-нибудь другого. Зачастую им оказывается работодатель – он не ценит, не уважает, не прислушивается, не понимает…Так у сотрудника появляется причина уйти из компании – и найти нового работодателя, с которым описанный процесс начнётся сначала.

СОЗДАНИЕ ОТНОШЕНИЙ –  ФУНДАМЕНТ ДЛЯ ВЫСТРАИВАНИЯ МОТИВАЦИИ

В этом «порочном круге» можно оставаться долго – переходя из компании в компанию. Пока не найдётся руководитель, который увидит в этом сотруднике личность.

Подход, основанный на стимулах, не подразумевает восприятия человека как индивидуальности. Руководитель, который действует таким образом, может владеть массой техник, знать много подходов, методик управления – и видеть в своих подчинённых не людей, а рабочую силу. А ведь каждая личность требует индивидуального подхода, основанного на ценностях. Только такая – глубинная – мотивация поможет работодателю обеспечить максимальную продуктивность своих сотрудников в долгосрочной перспективе.

 ПОИСК ЦЕННОСТЕЙ

Люди редко задумываются о том, что большее стоит за их желанием иметь что-либо или быть кем-либо. Сознание обычного человека процессуально (что я должен сделать, чего мне делать не следует), линейно (из точки А в точку Б, затем – в точку В) и ограничено одним полушарием (формальная логика). Способность мыслить стратегически считается чуть ли не вершиной умственной деятельности.

Ещё меньшее количество людей умеет выражать свои желания и жить в соответствии со своими ценностями (иными словами – не видят, ради чего им надо делать что-либо, выходить из «зоны комфорта»).

Главное предназначение ценностей – быть удовлетворёнными, реализованными. Сделать это можно посредством достижения целей. Есть четыре сферы, в которых мы ставим себе цели (рис. 1), и соответствующие им четыре области ценностей (жить – любить – учиться – оставить след).

• Материальное благополучие: безопасность, комфорт, удобство, физическое здоровье, сила, деньги, достаток, престиж, энергия (драйв) и др.
• Общение: взаимодействие с людьми, любовь, дружба, долг, власть, признание, принятие, доверие, статус, удовлетворение, эмоциональное и психическое здоровье, единомыслие, партнёрство и др.
• Перспектива: развитие, самореализация, познание, обучение, трансформация (выход за пределы «зоны комфорта»), творчество, личностный рост, мастерство и др.
• Вклад: наследие, желание «изменить мир к лучшему», меценатство, изобретения, делающие жизнь проще, комфортнее.

Каждая из четырёх сфер для любого человека важна, независимо от того, осознаёт он это или нет. Но наполненной, гармоничной и сбалансированной ощущает свою жизнь только тот, кто ставит перед собой цели в каждой сфере. У большинства людей цели относятся к сферам благополучия и отношений. Более продвинутые стремятся к достижению целей в области развития и перспектив. И только единицы задумываются о наследии. А ведь идея эта не нова – ещё Сократ говорил о важности раскрытия человеческого потенциала через сопричастность и принадлежность к великим идеям и делам, но его философия как-то затерялась в суете материалистического мира.

Стимулы, которые используют современные руководители, как правило, нацелены на благополучие, реже – на перспективу. И меньше всего – на отношения и личный вклад в какое-то дело. А ведь, воздействуя на ценности именно из этих двух сфер, можно добиться истинной, глубинной мотивации.

Поскольку многие ценности (в том числе творчество, самореализация, признание, уважение, благополучие, комфорт, достижения, результаты, статус, власть, деньги, здоровье, личное развитие, обучение) являются относительными, то есть зависят от контекста и актуальны для человека только в какой-то период его жизни, руководителю нужно понять, что именно движет подчинённым сейчас, что для него важно в данный момент. И выстраивать коммуникацию с ним на основе этих ценностей.

Определить ценности сотрудников помогут такие вопросы:

• наличие чего важно для вас в работе?
• ради чего вы трудитесь?
• зачем вам нужна эта работа?
• что мотивирует вас каждое утро выходить из дому и отправляться в офис?
• если бы у вас было всё необходимое, то по каким причинам вы бы работали?

В результате у руководителя появляется список того, что для человека имеет значение, в чём он видит ценность и что на самом деле мотивирует его к действиям.

После этого можно взять слова и фразы из четырёх вышеописанных ценностных сфер и спросить сотрудника: «Почему это для вас так важно? А почему ещё? В чём вы видите ценность этого для вас и вашей жизни в целом?»

Отвечая на такие вопросы, человек выходит за рамки стереотипов, убеждений, надуманных и навязанных социумом ограничений, за рамки понятий «должен» и «необходимо» – и осознаёт свои истинные намерения и цели.

Задача руководителя, получившего такую информацию, – грамотно ею распорядиться. Ни в коем случае нельзя ею манипулировать – вам этого никогда не простят. На практике это будет выражаться в потере доверия и преданности (лояльности) своему руководителю и компании в целом. А добиться высокого КПД сотрудника после этого будет нереально. Поэтому руководителям важно понимать, что ценности – это «атомная энергия». В вашей власти направить её на разрушение или на созидание.

ВАЖНО ПОНЯТЬ, ЧТО ИМЕННО ДВИЖЕТ СОТРУДНИКОМ В ДАННЫЙ МОМЕНТ

КОНФЛИКТ УРОВНЕЙ

Чтобы этот процесс завершился достижением желаемого результата – повышения эффективности как локально, так и в масштабе организации, необходимы изменения на всех уровнях.

Во-первых, надо гармонизировать цели менеджмента и рядовых сотрудников. Обычно для рядового персонала наиболее важна среда – атмосфера в коллективе и определённый комфорт (престиж компании, «белая» зарплата, официальное трудоустройство и другие социальные гарантии, удобное рабочее место, не слишком отдалённый от дома офис, наличие необходимых материалов и оборудования). Для менеджера близость работы к дому и хорошие отношения в коллективе не являются первостепенными ценностями, его приоритеты – достижения, развитие, перспективы, статус, реализация.

Наглядно эту ситуацию можно изобразить в виде двух перпендикулярных осей, разделяющих ценностный контекст на четыре квадранта (рис. 2). Сотрудников интересуют процесс и отношения (горизонтальная ось), менеджеров – цели и результаты (ось вертикальная). В итоге «сытый голодного не понимает». Подчинённым нужны хорошие отношения, а руководителям – высокие результаты. Зачастую топ-менеджеры ведут себя как индивидуалисты, перфекционисты и находить общий язык с людьми им бывает трудно, хотя они и поставлены этими людьми управлять. Им «некогда разбираться в изменчивой человеческой природе» (хотя, как это ни парадоксально, переделывать работу после подчинённых, смещать сроки и нести убытки у них время есть).

Система мотивации в большинстве компаний направлена на менеджеров и очень редко – на исполнителей. Поощряются результаты, а не отношения. Должна произойти перенастройка: чтобы целями у менеджеров были не достижения ради достижений (когда они стремятся к результатам любой ценой, не обращая внимания на подчинённых), а у подчинённых – не отношения ради отношений (скажем, когда вы помогаете коллеге, которому симпатизируете, а кому-то другому – нет). Иногда менеджеры боятся выстраивать отношения с подчинёнными из-за того, что отношения делают человека зависимым. Но это происходит только в случае «отношений ради отношений». А сотрудники не стремятся к достижению результатов, потому что видят в них только «сухой остаток», а не радость и общение.

Чтобы исправить ситуацию, нужно изменить эту систему так, чтобы менеджеры создавали отношения ради достижений, а подчинённые добивались результатов ради отношений. Тогда у всех категорий персонала будет глубинная мотивация. На рисунке 2 показан идеальный итог таких изменений: появление доверия, ясности, осознанности, повышение КПД и т. п.

Во-вторых, собственники бизнеса должны находиться в сфере наследия и вклада, они должны быть идеологами, визионерами своего бизнеса. Вдохновлять людей на свершения и доносить до них миссию компании – чтобы каждый сотрудник сам осознал важность своей работы.

Многие проблемы малого и среднего бизнеса, из-за которых он не становится крупным, – в том, что владельцы много думают о деньгах и очень мало – о смысле. Но ведь деньги – это результат и средство для достижения чего-то большего. И собственнику нужно понимать – чего именно.

Ради того, чтобы набить деньгами карманы собственника, человек работать хорошо не будет. А вот если он почувствует принадлежность к чему-то большому, значимому – у него появится мотивация. Найти такую идею – задача собственника. От её успешного решения зависит и корпоративная культура, и корпоративная идеология, и мотивация персонала.

В идеале все четыре сферы ценностей должны быть заполнены у всех категорий сотрудников. То есть топ-менеджеры должны уметь общаться и взаимодействовать, формировать команду. А подчинённые должны видеть результаты – и стремиться к ним. И те и другие должны разделять идею собственника – понимать, зачем существует компания (рис. 3).

Чтобы добиться такого результата, руководителям нужно учиться. Многие не умеют выстраивать отношения потому, что не умеют доверять. Они умеют вести переговоры и продавать, давить, манипулировать – но не общаться. Им нужно учиться доверять людям, говорить с ними. Другими словами, руководителям нужно становиться более человечными. В частности, общаться с сотрудниками, задавать им вопросы. Немалую пользу принесут и коучинговые методы в работе с подчинёнными. Создание отношений – это фундамент, на котором выстраивается мотивация.

Начинать этот процесс можно с любого участка в компании. Но первым делом нужно изменить мышление руководителей. Общество потребления сформировало у них иллюзию, что всё можно купить. И они ожидают от сотрудников быстрых результатов. Аргумент один – ведь я же плачу им деньги! Но люди – не стиральные машинки, их работу нельзя запустить, насыпав порошок и выбрав определённую программу. Тем не менее многие менеджеры покупают людей и стараются запрограммировать их на определённые действия, пугая наказанием. Высокой эффективности добиться таким образом невозможно. Сотрудники всё равно не будут включаться в работу полностью, не будут мотивированы. В такой ситуации они занимают детскую позицию или уходят из компании.

Руководителю нужно понять: чтобы помочь подчинённому стать взрослым, надо сначала самому повзрослеть. Выбросить из своего управленческого арсенала кнуты и пряники. Не держать подчинённых в позиции детей и не действовать по принципу «если хочешь сделать хорошо – сделай сам». Основная задача менеджера – выстраивать отношения, вдохновлять людей, помогать им развиваться и расти.

На такую перестройку мышления может понадобиться немало времени: в некоторых компаниях на это уходит до двух лет. На начальном этапе результаты работы могут даже страдать (но ведь так бывает при внедрении практически любого новшества). Зато, когда новый подход заработает, старые схемы отпадут сами собой. Менеджеры перестанут покупать людей и будут общаться с ними как с личностями, основываясь на ценностях. Руководители и подчинённые будут видеть смысл в том, что делают. А выгодой для компании станет то, что мотивация не будет обходиться ей так дорого, как прежде, – и эффективность персонала увеличится.