Бюджетирование проектов. Размышления в двух частях

При всей многогранности рисков в любом проекте, риски превышения бюджета являются наиболее «традиционными». Спросите любого менеджера проекта "какой аспект проекта наиболее труден в управлении?", - и с большой вероятностью услышите "бюджет"!

При всей многогранности рисков, имеющих место быть в любом проекте, риски превышения бюджета проекта являются наиболее «традиционными». Спросите любого менеджера проекта – какой аспект проекта наиболее труден в управлении? – и с большой вероятностью услышите «стоимость» или «бюджет».

Управление стоимостью – наиболее чувствительная область управления проектом. Причин здесь множество – начиная с «мы все умеем считать деньги» до «никто на самом деле не знает, как правильно определить бюджет проекта».

По мнению автора, главной ошибкой при формировании бюджета проекта является попытка ограничиться знакомыми, традиционными подходами к определению стоимости той или иной активности проекта.

Как принимать правильные решения, основываясь на взаимосвязи финансовых и бюджетных данных проекта, портфеля проектов, компании.

Вспомним определение проекта:

«Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов».

Итак, уникальность. То, чего раньше не делалось, по крайней мере, точно такого же. И вот мы попадаем в зону неопределенности, которая продуцирует риски, в том числе связанные со стоимостью проекта.

Резерв! – скажете вы, и будете правы. Но вспомните, как обычно определяется необходимый резерв бюджета. Менеджер проекта поднимает глаза к потолку, долго и задумчиво что-то там высматривает и изрекает:

– Ну, это будет где-то 10% от начальной стоимости.

А дальше начинаются «торги» со спонсором проекта с заранее определенным победителем – Ее Величеством Экономией.

Причина проста – спонсора нужно убедить, а аргументов зачастую не хватает.

Стандарт управления проектами РМI предлагает менеджерам проектов простые инструменты расчета резерва бюджета проекта, исходя из оценки необходимого резерва для операций (активностей) проекта. Ниже приведены некоторые из них.

Метод PERT, или трехточечная оценка стоимости операции полезен в случаях, когда у нас нет возможности точно оценить стоимость той или иной операции. Базируется на наиболее вероятной, оптимистической и пессимистической оценке стоимости. Позволяет вычислить наиболее ожидаемую оценку и стандартное отклонение, пользуясь простенькими формулами. Именно стандартные отклонения операций (одна, две или три сигмы – тут уж как договоритесь со спонсором) помогут рассчитать управленческий резерв проекта.

Три эти оценки можем получить самыми разными способами – от коллег-менеджеров проектов, экспертов, поставщиков, из открытых источников, оценив «снизу вверх» операцию и т.п.

Есть одна закономерность, которая состоит в следующем: почти всегда вычисленная наиболее ожидаемая оценка «сдвинута» с сторону пессимистической и находится между наиболее вероятной и пессимистической. Отсюда урок 1: если мы ограничимся только наиболее вероятной оценкой, а именно так зачастую и бывает, то мы уже прогадаем.

Сигма (стандартное отклонение) тоже может сказать о многом. Например, урок 2: чем больше сигма, тем больше неуверенность в том, что эта операция, будет столько стоить. Иными словами, оценка 10±5 содержит больше рисков, чем оценка 10±2, и сигнализирует менеджеру проекта о более сильной неуверенности эксперта в том, что стоимость будет точно равна 10.

Если подобную трехточечную оценку получить несколькими способами или у нескольких экспертов, то точность ее повысится.

Управленческий резерв проекта получаем путем расчета по определенной формуле на основании полученных сигм. Можно было бы, конечно, взять одну/две/три сигмы по всем операциям, сложить их, и просить получившуюся сумму у спонсора в качестве резерва. При этом размер такого резерва будет больше, нежели рассчитанный по формуле. Просить, конечно, можно, только кто ж вам ее даст? Поэтому урок 3: статистика лучше арифметики! А метод PERT – это статистический метод, формулы получены эмпирическим путем.

Мы с вами получили управленческий резерв бюджета проекта. Этот резерв еще называется резервом на «неизвестное неизвестное». Мы знаем, что неожиданности могут возникнуть, но еще не понимаем – какие именно. Спонсору хотелось бы ясности в этом вопросе.

Возвращаемся к эксперту и задаем вопрос: «А что именно может помешать этой операции стоить ровно 10?». Иными словами, идентифицируем риски операции. Такая идентификация позволит в дальнейшем рассчитать резервы под конкретные риски, частично расформировав управленческий резерв. «Неизвестное неизвестное» мы переводим в «известное неизвестное». «Известное»: потому что мы можем сказать, что вот эта конкретная неприятность может случиться, «неизвестное»: потому что случится она или нет – это еще вопрос.

Для подобных расчетов тоже есть определенные подходы. Сумма, полученная вследствие таких расчетов, называется «ожидаемой денежной стоимостью риска».

Как видите, у нас уже формируется 2 резерва проекта: резерв на риски и управленческий резерв. Эти два резерва – мощнейший рычаг для управления стоимостью проекта. И главное – мы демонстрируем прозрачный обоснованный подход к формированию резерва бюджета проекта. Резерв перестал быть «черным ящиком»! И все это просто на глазах у изумленной публики счастливого спонсора!

Конечно, не все так просто с резервом на риски, ведь менеджер проекта должен не только ответить на два простых вопроса

• что мы можем делать, чтобы этого не произошло (риск не превратился в проблему)?
• что мы будем делать, если это произойдет?

но и учесть последствия принятых стратегий реагирования на риски, учесть остаточные и вторичные риски, учесть влияние рисков и/или мероприятий не только на стоимость, но и на расписание, содержание, качество проекта.

Но главное в предлагаемом подходе – не метод «цифры с потолка», а определенные расчеты.

Конечно, на такое планирование резерва необходимо выделить чеоловеческие ресурсы – людей, которые будут этим заниматься. Но конечный результат того стоит!

И не говорите, что вас не предупреждали :)