Сделка века. Как выиграть в стратегических продажах

Сделка века. Как выиграть в стратегических продажах

Тактика или стратегия?! Чем же отличаются эти два вида продаж? И как добиваться высоких результатов в стратегических продажах?

СПРАВКА: Сергей Жариков
Бизнес-тренер Core Business School с 16-летним опытом ( первый тренинг провел в 1994 г в Международной Школе Бизнеса, диплом работа «Обучение психотехнике ведения переговоров при продажах»), специализируется на технологиях продаж и коммуникациях.
Входит в десятку лучших тренеров сферы продаж по результатам исследований, проведенных журналом «Sales Business/Продажи».
Основное личное убеждение: «Вся жизнь -- продажа».

«Управление компанией»: Чем отличаются сложные продажи от простых?
Сергей Жариков: Продажи разделяются на простые (тактические) и сложные (стратегические) по нескольким критериям. Во-первых, это количество людей, участвующих в сделке -- принимающих решение или влияющих на него. Чтобы состоялась тактическая продажа, как правило, достаточно встретиться с одним человеком и убедить его. В сложных продажах надо встретиться с одним, вторым, третьим человеком, потом они соберутся без вас и будут принимать решение. Этот критерий -- самый главный, из-за него у продавцов, которые прежде занимались тактическими продажами, а затем пошли на повышение, часто возникают проблемы.
Второе -- это длительность цикла продажи (ее можно измерять временем, а можно -- количеством встреч, необходимых для заключения сделки). В тактических продажах цикл обычно короткий -- одна-две встречи. А в стратегических с первой встречи до совершения сделки проходит, в среднем, месяцев шесть, а то и больше, при этом нужно порядка семи встреч.
Третье то, что большинство решений в сложных продажах принимается в отсутствие продавца. В тактических продажах вам в лицо говорят «да» или «нет». В стратегических вам говорят: «Ну хорошо, мы подумаем». И вы уходите, а они там думают, и вы ничего не можете сделать.
Еще одна особенность сложных продаж в том, что обычно в переговорах со стороны клиента участвуют профессиональные закупщики. В компаниях созданы специальные отделы, которые занимаются только закупками. И даже если их сотрудники не обучены этому делу на профессиональном уровне, то научены жизнью. И дешевые трюки продавцов они вычисляют сразу.
Для сложных продаж характерна также большая сумма сделки. А очень большие суммы означают для клиента повышенные риски. И он старается свою ответственность перераспределить, в принятие решения втянуть побольше людей, и пусть каждый скажет свое "да". Даже на мелкие промахи продавца он реагирует очень жестко, поэтому продавец должен быть очень профессиональным.
Впрочем, и при небольшой сумме сделки риск все равно может быть велик. В тактических продажах, как правило, клиент сам себе и финансовый закупщик, и технический -- сам покупает и сам использует. В стратегических продажах то, что закупается одним, используют зачастую многие сотрудники. И если что-то будет не так, то все это будут знать, и тот, кто принимал решение о покупке, будет виноват, его даже могут уволить. Здесь очень высокий персональный риск, и клиенты ведут себя очень осторожно.
И последний критерий, наиболее часто встречающийся в бизнес-литературе: стратегические продажи -- это обычно B2B, а тактические -- В2С. Я не люблю этот тезис, потому что тут существует масса исключений. К примеру, если я как организация продаю какой-то компании принтер -- разве это стратегическая продажа? Конечно, нет -- просто руководитель в рамках имеющегося бюджета единолично принимает решение.

«УК»: Почему продавцы, успешные в тактических продажах, нередко терпят неудачи в стратегических продажах?
С.Ж.: Если продавец, раньше занимавшийся только тактическими продажами, попадает в отдел по работе с ключевыми или VIP-клиентами, то он переходит на новый уровень сделок. Прежде он мог очаровать клиента, заслужить его доверие -- и этого было остаточно, чтобы продать продукт. А в сложных продажах у него не всегда есть возможность лично встретиться с тем, кто принимает решение о покупке, -- его просто туда не пускают. И даже если он очарует того, с кем встречался, этого недостаточно. Скажем, некто Петя уже сказал свое «да», и продавец радостно сообщает своему начальнику, что все уже договорено. Но ведь дальше этот Петя пойдет к своему руководству и будет вынужден отвечать на конкретные вопросы о продукте, на которые у него нет ответов. К тому же половину того, что вы ему говорили, он уже забыл. Скорее всего, после этого он не выйдет с вами на связь -- ему будет просто неудобно перед вами: он вроде сказал «да» и все здорово, а теперь оказывается, что «нет» или надо просить вас объяснить все сначала, потому что он чего-то не может вспомнить… В результате продавец, который пользовался проверенными техниками тактических продаж, не добивается успеха и даже не понимает, что происходит. Привычные методы, которые всегда приносили успех, просто не работают, сделки не получаются, и продавец сам себе вредит. И пока ему об этом не скажут, он так и будет пытаться очаровать, донести идею, установить доверительные отношения… Но теперь недостаточно установить доверительные отношения с Петей, нужно повлиять на то, что он будет говорить своему руководителю. Значит, нужно по-другому организовать свое с ним взаимодействие. Мало, чтобы человек сказал вам "да" -- нужно, чтобы он смог продать идею в своей компании.

«УК»: Каких людей стоит набирать в стратегические продажи? Нужны ли тут какие-то определенные личные качества?
С.Ж.: В тактических продажах хороший показатель -- напористость, это, пожалуй, основное, что помогает здесь совершать сделки. Продавец «нападает» на клиента («ну давай, купи, купи за гривню!»), знает кучу техник работы с возражениями, и тому проще согласиться, чем отказать, тем более что суммы, как правило, невелики. А в стратегических продажах это качество может навредить. Если продавец будет давить на собеседника, чтобы он скорее принимал решение, а ему нужно еще поговорить с другими людьми, -- это вызовет только раздражение.
В сложных продажах необходимо стратегическое мышление, умение анализировать информацию, планировать. В тактических продавец может дальше своего носа не видеть и быть успешным. А в стратегических, если не умеет выстраивать долгосрочные отношения -- не выживет. Есть люди, которым легко произвести хорошее первое впечатление, а поддерживать контакт у них не получается. А есть такие, которые ведут клиента долго и потихонечку. Продавец может быть тихий и даже незаметный, но он очень мягко умеет подойти к клиенту, четко структурирует информацию и сложные сделки ведет лучше всех.
Тактическим продажам можно довольно быстро научиться на личном опыте, а для стратегических нужна колоссальная практика или соответствующая «структура» личности (большое терпение, аналитический ум и т.д.). Если этого нет -- сложно даже понять, чему именно учить, какие навыки тренировать. Иногда, переведя хорошего сотрудника из тактических продаж в стратегические, можно убить в нем и продавца, и счастливого человека. А ведь зарабатывать деньги можно одинаково и там, и там. Поэтому надо обязательно прежде выяснить, подходит ли для этого человек в принципе.

«УК»: Какие технологии в стратегических продажах работают лучше всего?
С.Ж.: В отличие от тактических продаж в стратегических опасно делать основной упор на работу с возражениями. Конечно, технологии эти надо знать, и применять их можно, только очень осторожно и мягко.
В стратегических продажах, пожалуй, самое важное -- умение помочь клиенту осознать потребность и повысить значимость для него вашего предложения. Если ты вообще не осознаешь потребность или осознаешь ее как незначительную -- ты не готов платить много. Сделка просто не получится, продавец все время будет наталкиваться на вопрос: а почему так дорого? А если осознаешь проблему как большую, то можешь и больше заплатить за возможность ее решить. (Одна из наиболее действенных технологий здесь -- SPIN-продажи Нила Рекхэма.)
Тут отличается сам подход. Можно воспользоваться такой метафорой: тактические продажи -- это хоккей, клиент -- это шайба. Чтобы шайба попала в ворота, я беру клюшку и изо всех сил луплю по ней. И результат зависит от моего мастерства владения клюшкой. Я все время давлю на шайбу, воздействую на нее, и получаю то, что мне нужно. Стратегические продажи -- это керлинг. Я не трогаю керлинговый камень (некое подобие большой шайбы), а подчищаю щеточкой лед, создавая условия, при которых он движется, казалось бы, туда, куда ему хочется, а на самом деле -- куда мне нужно. Это мягкое ведение. Надо создавать условия, при которых клиент сам убеждает себя, что все здорово. В тактических продажах я подталкиваю клиента, загоняю его в уголок -- и за счет этого выигрываю. Если не помогла техника работы с возражениями, поможет техника завершения сделки -- я спрошу клиента: "Так вам удобнее забрать это в понедельник или во вторник?" В стратегических продажах такой прием не сработает, а в тактических -- вполне возможно.
В стратегических продажах нужно знать технологию работы с критериями покупателей. Люди всегда принимают решение на основании каких-то критериев -- исходя из того, чего они вообще хотят от этого продукта. Эти критерии выстраиваются в шкалу ценностей -- что для вас важнее: цена или некая функциональная особенность, или, может, бренд, или еще что-то? А потом вы примеряете эту шкалу к существующим альтернативам на рынке -- и таким образом делаете свой выбор. Так вот в стратегических продажах эти шкалы у разных людей, участвующих в принятии решения, могут сильно отличаться. И задача продавца -- выровнять эти шкалы. Иначе люди, собравшись вместе (причем без вас), не смогут договориться, они будут спорить, ругаться, а сделка в итоге не получится.

«УК»: И как правильно работать со шкалами ценностей клиентов?
С.Ж.: Первая и самая главная «фишка» -- нельзя «доставать» свой товар и начинать что-то говорить о нем, пока вы не поймете, как у клиента выстроены критерии. И ни в коем случае нельзя нападать на его основной критерий ("это ерунда, и сейчас вы это поймете…"). Критерий в любом случае принимается. Клиент сообщает вам свое самое главное требование либо целый список (в этом случае первая треть критериев -- главные, вторая -- средней степени важности, последняя -- незначимые). К примеру, вы продаете диктофоны. И клиент говорит вам, что самое главное для него -- цена, второе -- время записи, третье -- бренд. А у вашего продукта самое большое время записи, самый лучший бренд и самая высокая цена. То есть ваш товар не проходит по главному критерию покупателя. Продавец говорит: "Да, согласен, цена -- это очень важный критерий". И продолжает: "А бывают ли у вас случаи, когда времени записи не хватает, но оно очень нужно? Сколько бы вы тогда отдали за большее время записи? Как часто такое с вами случается?" Вы не отрицаете значимость его главного критерия, а повышаете значимость второстепенного! И когда клиент соглашается с вашими словами, вы только тогда «достаете» свой товар и говорите, какое большое у него время записи. А то, что цена немного выше -- так это просто необходимый компромисс…
Кстати, компромисс -- это еще одна техника. Тут полезно рассказать следующий анекдот. Недавно я заехал в автосервис и увидел там вывеску. Сверху большими буквами: "Дешево. Качественно. Быстро", а внизу помельче: "Выбирай два, третьего не дано". Если дешево и качественно, то не быстро. Если быстро и качественно, то не дешево… Это часто срабатывает -- человек сам понимает, что иначе не бывает.
Срабатывает и такой прием, как переформулирование. К примеру, клиент говорит, что для него самое главное -- цена. Продавец отвечает: "Правильно ли я понимаю, что в цену входит и стоимость батареек, и то, как долго диктофон прослужит, чтобы не пришлось покупать новый? Вы это имеете в виду?" На самом деле клиент думал просто про цену на данный момент. Но когда вы так вопрос сформулировали, он задумался, а вы тем временем можете начинать говорить о своем продукте. К примеру -- что на одних батарейках он будет работать две недели без остановки. А значит, позволит сэкономить в течение года и в конечном итоге обойдется дешевле, чем другие модели. И у клиента быстро меняется представление о том, что такое цена. Вы меняете его восприятие, и оказывается, что ваша цена на самом деле очень низкая, а продукт вполне проходит по главному критерию клиента. Обратите внимание, я не говорю: «Да что вы, цена это неважно, главное -- как долго будут батарейки работать, сейчас я вам это докажу…»
Работая с критериями, нужно также помнить, что стратегическая продажа -- более рациональная, чем тактическая. Бывает, что группе людей, принимающих решение, приносят продукт, и каждый в отдельности понимает, что продукт классный. Он не подходит под заданные критерии -- он лучше. Но люди предпочтут не рисковать, а взять то, что в точности соответствует критериям. Это задача многих закупщиков: им не надо лучше -- им надо так, как сказал руководитель, не больше и не меньше.

«УК»: Как планировать сложные продажи?
С.Ж.: Прежде всего надо понимать, что в компании клиента есть много людей, влияющих на принятие решений, и со всеми ними нужно уметь выстраивать работу и планировать ее заранее. Для этого есть технология под названием "Роли". Роль -- это не человек, это функция. Один человек может играть несколько ролей, и несколько людей могут играть одну роль. В каждой продаже есть как минимум три роли. Первая -- «технический закупщик», то есть тот, через кого принимаются решения по критерию «подходит -- не подходит». Им может быть юрист, который смотрит на ваш договор и говорит, что в таком виде он им не подходит. Это может быть инженер, бухгалтер, внешний консультант. Скажем, вы покупаете что-то, а приходит ваш дизайнер и говорит: «Ну, Сергей, вам это не подойдет!» При этом ему все равно, сколько это стоит. И клиент отказывается от сделки.

Следующая роль -- «закупщик-пользователь». Это те люди, которые на себе почувствуют изменения в лучшую или худшую сторону, если сделка произойдет.
«Финансовый закупщик» имеет право выделять деньги на покупку. Обычно таких в компании не больше двух, а чаще всего -- один. Он обладает правом вето: если он скажет "нет", то сделки не будет, а если скажет "да", сделка может быть заключена. Примечательно, что это далеко не всегда сотрудник, занимающий самую высокую ступеньку в иерархии. Степень влияния на сделку вообще не всегда зависит от должности.

Эти три роли существуют всегда, в любой сделке. Даже если решение принимает один человек, покупая что-то для себя (тактическая продажа) -- он сочетает в себе их все.
В стратегических продажах есть еще одна обязательная роль -- «консультант». Опытные продавцы советуют: найдите в компании клиента человека, который будет "сливать" вам информацию, помогать вам. Для сложных продаж это необходимое условие. Все стратегические продажи делаются с помощью «консультантов», которые где-то доложили информацию, где-то пролоббировали ваши интересы. Чем серьезнее сделка -- тем меньше шансов, что она будет заключена без привлечения «консультантов».
Итак, продавцу нужно выяснить, кто в компании играет роль технического закупщика. Нужно найти всех людей, которые будут проверять эту сделку по критерию «подходит -- не подходит», и организовать с ними работу. Затем найти значимых людей-пользователей, которые на себе почувствуют изменения после сделки, и поработать с ними. Потому что именно к ним могут подойти и спросить: "Что если мы тебе купим такой-то продукт?" Вам нужно узнать, к чьему мнению прислушаются в компании, прийти к нему и "продать", и только потом идти заключать сделку. Надо выяснить степень влияния тех или иных людей на сделку. Она может быть высокой, средней и низкой. Это нужно определить для всех, кто участвует в сделке.

Полезно начертить таблицу и внести в нее всю эту информацию. Так будет легче проанализировать все сведения, правильно поставить задачу -- что делать дальше, и расставить приоритеты. Когда я веду тренинг и вижу такие таблицы, то могу сразу сказать, на сколько процентов готова сделка.

И вот, планируя сложную продажу, нужно расписать все свои шаги на полгода вперед, определить, что и когда вы будете делать, когда и с кем встречаться, какую информацию выяснять, что говорить. Конечно, клиент вносит некоторые коррективы, но в целом я стараюсь придерживаться плана -- исходя из своего опыта и понимания текущей ситуации.

Если вы не знаете чего-то, что нужно вам для планирования, -- запланируйте узнать это. Тогда вам хотя бы понятно, что именно узнавать. А что может узнать продавец без такого инструментария? Он поступит как обычно: зайдет на сайт, поищет открытую информацию -- и пойдет продавать, считая, что он уже все знает про клиента.

«УК»: Стоит ли продавцу пытаться сразу же поговорить с тем, кто будет принимать решение, или лучше подбираться к нему постепенно?
С.Ж.: Иногда лучше сразу выйти на главное лицо, но в этом есть свои недостатки, а бывает, что лучше постепенно, и здесь тоже есть минусы. Есть такой инструмент -- стратегия входа. Он помогает понять, как поступить в нашем конкретном случае. Условно делим фирму клиента на три зоны: неудовлетворенности, власти и восприятия. Зона восприятия -- это все те люди в данной организации, которые по каким-то причинам готовы с нами поболтать. Это может быть охранник, уборщица, в принципе -- любой человек. В зоне неудовлетворенности -- люди, которые на себе испытывают недостаток того, что мы можем предложить, им плохо без этого. А зона власти -- это те, кто принимает решение. Мои рекомендации таковы: нужно сначала зайти в зону восприятия. Там можно просто поболтать, не делая типичных ошибок и не пытаясь давить. В зоне восприятия мы ничего не продаем, а только собираем информацию и берем рекомендацию в зону неудовлетворенности. Хорошо пообщавшись, мы спрашиваем: а к кому можно было бы обратиться с таким вот продуктом, кому он может быть полезен? После этого попадаем в зону неудовлетворенности, и здесь уже другая задача: развить потребность. Нужно так поговорить с людьми, чтобы они поняли, что им нашего продукта не просто недостает, а так не хватает, что прямо-таки жить без него нельзя. Здесь тоже надо взять рекомендацию -- в зону власти. А там уже нельзя собирать информацию -- большие начальники не любят, когда их спрашивают, отвлекают какими-то мелкими вопросами. Начальник сразу поймет, что попусту тратит свое время. В зону власти нужно прийти с готовым решением, которое опирается на информацию, полученную в предыдущих зонах.

В этом и состоит недостаток того варианта, когда ты сразу попадаешь в зону власти, минуя все остальные. Руководитель спросит: что у тебя? А ты начнешь задавать ему вопросы, чтобы выяснить, как выстроить предложение. Он тебя остановит: нет, ты скажи, что у тебя! И вот ты достаешь то, что есть, и слышишь в ответ: нам это не интересно. И попробуй потом туда во второй раз попасть! Практически нереально. Единственный плюс захода сверху: если в компании есть откатчик, то в этом случае он не сможет ничего сделать. А если бы вы шли снизу, он бы постарался не пустить вас наверх, не получив своего.

Поэтому если мы заходим снизу, то в зону власти уже попадаем с полным пониманием того, что делать и как предлагать свой товар. А если идем сверху, то нужно очень тщательно готовиться и очень аккуратно действовать.

«УК»: Как в длительных стратегических продажах продавцу понять, что он все делает правильно, идет в верном направлении?
С.Ж.: Действительно, если мы продаем, к примеру, оборудование для атомных станций, то цикл продажи может составлять где-то пять лет. И если вдруг в конце этого срока клиент откажется от сделки, то очень сложно понять, где именно ты оступился. Когда надо было действовать иначе? Это характерная особенность стратегических продаж. В тактических все проще: можно попробовать одну технику и, заметив, что с этим клиентом она не работает, сразу попробовать следующую… Продавец быстро этому учится. А в стратегических продажах без специального инструментария может потеряться. Человек ходит на работу, ведет какие-то переговоры, но не знает, движется он вперед или нет, не знает, как это определить.

Для этого есть концепция «заказ -- продвижение -- продолжение -- отказ» (ЗППО). В тактических продажах все очень просто: или заказ, или отказ. А в стратегических очень важно в каждый момент времени знать ответ на вопрос: то, что ты делаешь, это продвижение вперед или продолжение? Продвижение -- это когда после встречи ты еще хоть на одну ступеньку приблизился к сделке. А продолжение -- когда топчешься на месте. К примеру, если клиент выслушал вас и сказал: "Все здорово, приходите на следующей неделе, поговорим еще", -- это продолжение. Значит, нельзя планировать, что на следующей встрече вы придете и опять будете собирать информацию, нужны какие-то другие действия. А если клиент обещает передать документы генеральному директору и на следующей неделе организовать с ним встречу -- это уже продвижение.
Продавцу нужно научиться интуитивно различать продвижение и продолжение, это поможет ему более четко ставить себе задачи. В стратегических продажах очень важно мыслить категориями продвижения. Эта технология хорошо мотивирует, показывает, что нужно делать,-- и продавец начинает дробить сделку на этапы, ему становится интересно достичь следующей цели, а не просто ждать, что через полгода что-то произойдет.
Еще для того, чтобы понимать, что ты где-то ошибся, необходимы хорошие тактические навыки. Делать стратегические продажи без тактических навыков -- нереально. Очень часто бывает, что ты видишь: клиент закрывается. И здесь именно тактические навыки помогают считывать информацию и видеть, движешься ты к сделке или нет. То есть без стратегических навыков можно быть хорошим тактическим продавцом. Но без тактических навыков преуспеть в стратегических продажах -- невозможно.

«УК»: Где чаще всего ошибаются продавцы?
С.Ж.: Одна из типичных ошибок, которую продавцы переносят из тактических в стратегические, -- это работа с одним человеком и давление на клиента. Они привыкли поддерживать контакт с одним клиентом, привыкли жать на него, и когда сделка вдруг не идет -- не понимают, почему.

Еще бывает так, что продавцы принимают стратегическую продажу за тактическую, и ведут себя соответственно. К примеру, я работаю с клиентом, давно его веду, и он регулярно покупает у меня на большие суммы, и для получения нового заказа достаточно один раз с ним встретиться. И создается впечатление, что это тактическая продажа. А на самом деле это типичная покупка в стратегических продажах: клиент закупает то же самое, что и в течение пяти предыдущих лет, и никакие новые люди не подключаются, потому что решение уже принято. Действовать здесь надо как обычно в стратегических продажах -- мягко и аккуратно. А если вы принесете клиенту что-то новое или даже чуть модифицированный продукт, то «как в прошлый раз» уже не получится. Сразу подключатся новые участники, и это уже будет совершенно новая задача.
Есть еще одна ошибка, которую следует отнести скорее на счет руководства, а не продавцов. Во многих компаниях бывает так: один менеджер ведет двух стратегических клиентов и еще 150 обычных. Это типичная проблема -- отсутствие деления на стратегические и тактические продажи. А ведь там нужны разные подходы и разные технологии. Что делает менеджер? Он выходит на некий средний уровень, не уделяет ключевым клиентам столько внимания, сколько нужно, потому что просто не успевает. И если в этот момент к вашему клиенту придут продавцы из отдела стратегических продаж конкурента и очень красиво выстроят работу -- вы потеряете клиента. Именно поэтому есть смысл создавать отдел стратегических продаж, если вы видите, что ваши продавцы «не тянут». И если конкуренты уже создали такой отдел (например отдел по работе с ключевыми клиентами), а вы нет, -- готовьтесь к тому, что всех ключевых клиентов у вас скоро не будет.

Разделяя отдел продаж на два, нужно четко понимать, что у начальника отдела тактических продаж несколько иная функция, чем у начальника отдела по работе с ключевыми клиентами. Есть такое понятие, как ключевая точка, обеспечивающая 80% результата. Так вот в отделе тактических продаж начальник может и не быть ключевой точкой -- ею может быть сам продавец (продавцы). А в стратегических продажах очень важно, чтобы руководитель правильно организовал работу отдела. Он здесь и наставник, и учитель для тех, у кого еще нет своего опыта длительных продаж (ведь здесь этот опыт приобретается долго). Он должен на примере показывать, как все это работает. Лучше всего -- на примере подготовки одной сделки, а не на множестве сделок, как в тактических продажах. Если начальника выбрать правильно, то отдел будет работать очень хорошо, а иначе -- шансы, что продавцы сами «вытянут» подразделение, минимальные.

«УК»: Ваше утверждение-лозунг «продавай или умирай!» действенно во всех сферах жизни?
С.Ж.: Не забывайте, что 99% нашей жизни -- это продажи. Семья, дружба, переговоры, убеждение окружающих -- все это продажи. А подавляющее большинство людей изучает что угодно, только не продажи. Почему бы не посвятить хотя бы маленькую часть своей жизни -- скажем, год -- изучению продаж? Твоя ценность повысится, родные будут тебя больше любить, ты будешь уметь убеждать людей, тебе повысят зарплату и т.д. Но нет -- люди этого не понимают, они считают, что продажи -- это нечто иное, хотя постоянно в них участвуют. Если вам платят, дают какую-то ценность, -- вы уже давно вступили на стезю продаж. Продажа -- это обмен ценностями. Если ты сделал кому-то добро, а тебе не сказали спасибо -- значит, ты плохо продавал. Плохо продавал -- поэтому не заплатили. Если вы хотите хорошую семью, друзей, хотите благополучия -- научитесь продавать.

Интервью организовано при поддержке Core Business School


Оставить комментарий
Пожалуйста, введите Ваше имя
Пожалуйста, введите комментарий.
1000 символов

Пожалуйста, введите email
или Отменить

Другие статьи в категории Переговоры, риторика, ораторское искусство Продажи, колл центр, работа с клиентами Психология, эмоциональный интеллект