Первым кадровым решением должна быть оценка

Cамый ценный ресурс любой компании – это ее сотрудники. Соответственно, и подход к их подбору должен быть максимально взвешенным.

К сожалению, даже сегодня встречаются случаи, когда сотрудники покидают компании вскоре после начала работы в ней и пройденного обучения. Таким образом, львиная доля ресурсов на работу с персоналом в таких компаниях расходуется впустую. Именно здесь на помощь может прийти оценка персонала, в том числе использование центра оценки (ассессмент-центра). Она позволит набирать правильных людей на подходящие им позиции. К такому выводу в последнее время приходят все больше организаций в мире.

Как изменяется оценка уже работающих сотрудников по сравнению с той, которая применяется на этапе подбора?

После того как сотрудник был принят в компанию, необходимость в его оценке не исчезает. Изменяются лишь ее цели и особенности, зависящие от конкретных условий работы. Здесь главную роль уже играет не центр оценки, а центр развития (девелопмент-центр). В этой технологии используются те же методы, что и в центре оценки, и центр развития отличается в основном по целям и по тем выводам, которые делаются на основе полученных результатов. То есть если логическим завершением центра оценки обычно является решение о приеме кандидата на работу, то следствием центра развития – обратная связь сотруднику для его дальнейшего развития. По итогам его проведения составляется индивидуальный план развития работника компании.

Как относятся руководители к необходимости проводить такую многоступенчатую работу по оценке персонала?

Многие менеджеры считают проведение центров оценки и развития неоправданной роскошью, не дающей конкретных результатов. С течением времени, конечно, отношение к работе с человеческими ресурсами постепенно меняется в сторону понимания ее важности. Постоянный рост заказов на проведение центров оценки показывает, что менеджеры видят значительную отдачу от инвестиций в человеческий ресурс. Вкладывать деньги в него не менее важно, чем, например, в обновление техники.

Что необходимо для того, чтобы проведение центра оценки дало желаемый результат?

Эффективность развития персонала напрямую зависит от того, насколько направленно и последовательно проводится этот процесс. До недавнего времени в компаниях было принято заказывать тренинги для всех сотрудников сразу. То есть весь штат компании шел на один тренинг, допустим, по тайм-менеджменту. Такое обучение стоит недешево, а в случае массового посещения обходится компании в огромную сумму. Данный подход нельзя назвать никак иначе, чем неоправданной расточительностью. Ведь в действительности отдача от подобной «инвестиции» в персонал очень низкая.

Что требуется сделать, чтобы не допустить аналогичных упущений в обучении сотрудников?

Основная ошибка в данном случае – отсутствие четкого понимания, кому, для чего и в какой степени нужен конкретный тренинг. Как правило, в каждый момент времени в обучении нуждаются лишь часть сотрудников. И даже среди работников, посетивших тренинг, не от всех следует ожидать высокой отдачи. Зачем, скажите, направлять на тренинг по управлению проектами персонал бухгалтерии? Или вообще сотрудников, не занятых проектной деятельностью? В обоих случаях люди впустую потратят на тренинге свое время и ваши деньги. Итак, очень важно помнить, что тренинг должен проводиться целенаправленно, то есть отвечать конкретным потребностям компании. Это то, что сейчас принято называть «targeting training». В рамках данного процесса определяется, каким сотрудникам какие тренинги необходимы. Именно этому служат центры оценки и развития.

  • В чем состоят отличительные черты центра оценки и центра развития?*

Центры оценки и развития позволяют не просто выявить проблемные места деятельности сотрудников, но и подробно проанализировать и представить взаимосвязь качеств сотрудника с теми функциями, которые он выполняет на производстве. Если, например, у работника обнаруживается нехватка коммуникативных навыков, то вопрос по этому поводу должен звучать не как «У вас проблемы с коммуникативными навыками?», а как «У вас проблемы с коммуникативными навыками с таким-то типом людей и при таких-то условиях?». При такой постановке вопроса намного легче определить, чего именно не хватает человеку и, соответственно, в каком конкретно обучении он нуждается. Это можно сравнить с поломкой машины. Сказав «сломался двигатель», мы встаем перед необходимостью разбирать и перебирать весь двигатель. Если же с самого начала мы скажем «не работает свеча», то сразу приступим к устранению этой неисправности. Разница в количестве затраченного времени и усилий, следует полагать, очевидна.

Интервью с Крисом Хамфри, консультантом английской компании AD&C.
Крис Хамфри (Chris Humphrey), консультант Assessment & Development Consultants Ltd (AD&C), Великобритания. Участвовал в разработке программ CareerMaster (процессы и программа управления карьерой), Unilever (программы по структуре стратегических компетенций для двух дивизионов компании), инновационного Центра развития компетенций (Competency Development Centre) для компании DWP. Имеет профессиональную квалификацию MCIPD.


Оставить комментарий
Пожалуйста, введите Ваше имя
Пожалуйста, введите комментарий.
1000 символов

Пожалуйста, введите email
или Отменить

Другие статьи в категории HR, менеджер по персоналу, рекрутинг Менеджмент, управление, KPI