Первым кадровым решением должна быть оценка

Cамый ценный ресурс любой компании – это ее сотрудники. Соответственно, и подход к их подбору должен быть максимально взвешенным.

К сожалению, даже сегодня встречаются случаи, когда сотрудники покидают компании вскоре после начала работы в ней и пройденного обучения. Таким образом, львиная доля ресурсов на работу с персоналом в таких компаниях расходуется впустую. Именно здесь на помощь может прийти оценка персонала, в том числе использование центра оценки (ассессмент-центра). Она позволит набирать правильных людей на подходящие им позиции. К такому выводу в последнее время приходят все больше организаций в мире.

Как изменяется оценка уже работающих сотрудников по сравнению с той, которая применяется на этапе подбора?

После того как сотрудник был принят в компанию, необходимость в его оценке не исчезает. Изменяются лишь ее цели и особенности, зависящие от конкретных условий работы. Здесь главную роль уже играет не центр оценки, а центр развития (девелопмент-центр). В этой технологии используются те же методы, что и в центре оценки, и центр развития отличается в основном по целям и по тем выводам, которые делаются на основе полученных результатов. То есть если логическим завершением центра оценки обычно является решение о приеме кандидата на работу, то следствием центра развития – обратная связь сотруднику для его дальнейшего развития. По итогам его проведения составляется индивидуальный план развития работника компании.

Как относятся руководители к необходимости проводить такую многоступенчатую работу по оценке персонала?

Многие менеджеры считают проведение центров оценки и развития неоправданной роскошью, не дающей конкретных результатов. С течением времени, конечно, отношение к работе с человеческими ресурсами постепенно меняется в сторону понимания ее важности. Постоянный рост заказов на проведение центров оценки показывает, что менеджеры видят значительную отдачу от инвестиций в человеческий ресурс. Вкладывать деньги в него не менее важно, чем, например, в обновление техники.

Что необходимо для того, чтобы проведение центра оценки дало желаемый результат?

Эффективность развития персонала напрямую зависит от того, насколько направленно и последовательно проводится этот процесс. До недавнего времени в компаниях было принято заказывать тренинги для всех сотрудников сразу. То есть весь штат компании шел на один тренинг, допустим, по тайм-менеджменту. Такое обучение стоит недешево, а в случае массового посещения обходится компании в огромную сумму. Данный подход нельзя назвать никак иначе, чем неоправданной расточительностью. Ведь в действительности отдача от подобной «инвестиции» в персонал очень низкая.

Что требуется сделать, чтобы не допустить аналогичных упущений в обучении сотрудников?

Основная ошибка в данном случае – отсутствие четкого понимания, кому, для чего и в какой степени нужен конкретный тренинг. Как правило, в каждый момент времени в обучении нуждаются лишь часть сотрудников. И даже среди работников, посетивших тренинг, не от всех следует ожидать высокой отдачи. Зачем, скажите, направлять на тренинг по управлению проектами персонал бухгалтерии? Или вообще сотрудников, не занятых проектной деятельностью? В обоих случаях люди впустую потратят на тренинге свое время и ваши деньги. Итак, очень важно помнить, что тренинг должен проводиться целенаправленно, то есть отвечать конкретным потребностям компании. Это то, что сейчас принято называть «targeting training». В рамках данного процесса определяется, каким сотрудникам какие тренинги необходимы. Именно этому служат центры оценки и развития.

• В чем состоят отличительные черты центра оценки и центра развития?*

Центры оценки и развития позволяют не просто выявить проблемные места деятельности сотрудников, но и подробно проанализировать и представить взаимосвязь качеств сотрудника с теми функциями, которые он выполняет на производстве. Если, например, у работника обнаруживается нехватка коммуникативных навыков, то вопрос по этому поводу должен звучать не как «У вас проблемы с коммуникативными навыками?», а как «У вас проблемы с коммуникативными навыками с таким-то типом людей и при таких-то условиях?». При такой постановке вопроса намного легче определить, чего именно не хватает человеку и, соответственно, в каком конкретно обучении он нуждается. Это можно сравнить с поломкой машины. Сказав «сломался двигатель», мы встаем перед необходимостью разбирать и перебирать весь двигатель. Если же с самого начала мы скажем «не работает свеча», то сразу приступим к устранению этой неисправности. Разница в количестве затраченного времени и усилий, следует полагать, очевидна.

Интервью с Крисом Хамфри, консультантом английской компании AD&C.
Крис Хамфри (Chris Humphrey), консультант Assessment & Development Consultants Ltd (AD&C), Великобритания. Участвовал в разработке программ CareerMaster (процессы и программа управления карьерой), Unilever (программы по структуре стратегических компетенций для двух дивизионов компании), инновационного Центра развития компетенций (Competency Development Centre) для компании DWP. Имеет профессиональную квалификацию MCIPD.