Как вернуть лояльность "в семью" после сокращений штатов и урезаний зарплат во время кризиса

Душа компании и её ценности помогают восстановить высокоэффективный организационный механизм и создать лояльных компании сотрудников.

В данном контексте меня очень волнует вопрос на «чём» формируется лояльность после кризиса, её фундамент.
Ведь возвращение лояльности – это как возвращение утраченных взаимоотношений в семье: если оба супруга, пережив семейный кризис, делают выводы и находят новый смысл взаимного существования – значит, семья сохраняется и начинает новый виток своего развития (как правило, - на более прочной основе, чем прежде), если нет, - люди разводятся. И сколько бы в этот период, пытаясь сохранить семью, Вы не дарили друг другу машин, бриллиантов, квартир и т. п. (вставьте по тексту своё) – без внутреннего стержня, основанного на доверии, мощной глубинной мотивации «продолжать жить именно с этим человеком» у Вас ничего не получится.
Такой же принцип работает и в организации. Новое время диктует новую культуру взаимоотношений. Она не создается по приказу. Новая культура – это смена ментальности. Руководитель сам создает новую среду, в которой хочется (или не хочется) быть, творить, создавать. Быть - Выдающимся, Отличным, Особенным. Создавать – нечто Изумительное, Удивляющее. Удивляющий сервис. Удивляющие услуги. Удивляющий менеджмент. Разве мы на это способны? В большинстве случаев мы тонем в мире однообразия. Однообразия управления. Копирование – притом превосходного качества – стало нормой. Стандартная система управления персоналом, привычные лозунги: «Минимизируем риски», «Соблюдаем субординацию», «Укладываемся в бюджет», «Выполняем свои должностные обязанности», «Поддерживаем руководство». Стандартные шаги выхода из кризиса: «Сокращаем численность», «Урезаем расходы», «Снижаем зарплаты». Стандартная неработающая «система» мотивации (изложенная на бумаге и абсолютно непонятная для тех, мотивировать которых она предназначена). Такие же стандартные и неработающие меры по «возвращению» лояльности: «Ну, хорошо, давайте, кое-кому поднимем всё-таки зарплату», «Ну, давайте, организуем маленький корпоративчик собственными силами для поднятия морального духа», «Ну, так уж и быть, оплатим главному бухгалтеру курсы в связи с изменением налогового законодательства». И это в лучшем случае, если руководитель успел перейти из «вовремякризисного» ментального состояния под названием «кто платит, тот и заказывает музыку» в состояние «а мне, оказывается, не всё равно, под чей аккомпанемент и с кем я буду танцевать свой танец завтра».
Общаясь с HR-директорами крупных компаний, могу сказать, что пока украинский рынок труда по настоящему о возвращении лояльности, а тем более о системной работе в этом направлении даже не задумывается. Если у кого-то из первых лиц и мелькают мысли по этому поводу – то в основном на уровне деклараций. Если кто-то думает об этом серьёзно, так это они – те самые HR-директора, которым завтра проблему лояльности придётся «расхлёбывать большими ложками». Потому что у нас так заведено, что лояльность – это компетенция HR-директора. Что именно он должен её «формировать», «лелеять», «возвращать» (особенно после того, как она от нерадивого генерального «ушла навеки») и, соответственно, «отвечать», если её, эту строптивую лояльность, стандартными HR-технологиями вернуть не удаётся. А это всё равно, что переложить всю работу и ответственность по «налаживанию взаимоотношений внутри семьи» на плечи психоаналитика, пускай даже очень дорогого и очень профессионального. Он, конечно же, может подвести к пониманию проблемы, предложить пути решения, даже написать целую программу «как прожить до конца своих дней в любви и согласии, не изменяя друг другу». Но действовать, взаимодействовать, принимать решения и жить по новой программе он за супругов не сумеет.
Поэтому когда мне задают вопросы касательно лояльности и мотивации, я - только за системную работу в этом направлении, причём на всех уровнях – от генерального директора – до рядового сотрудника. Системная – значит взаимоувязанная: со стратегией развития и ценностями компании, культурной средой взаимоотношений «руководитель-подчинённый», адекватной системой оценки и оплаты труда, искреннего признания и поощрения за хорошую работу. А форму проявления этого всего – уникальную, для каждой организации свою, основанную на Доверии. Доверии перспективам взаимного сотрудничества. Потому что только это «Нечто», может гарантировать предсказуемость человеческого взаимодействия, надёжность обещаний и порядочность партнёров по общему делу, когда никакие контракты, никакие законы, никакие прогнозы не в состоянии предусмотреть все возможные повороты жизни.