Управление отношениями с клиентами – новый рубеж для контакт-центров

после прочтения этой прекрасной статьи хочется проснуться в 3 часа ночи, набрать телефон клиента и спросить: "Ну как ты там?"

Когда мне пришло письмо от First Direct с просьбой позвонить им в любое удобное для меня время, я как раз был в командировке в Камбоджи. Я позвонил им следующим утром, что соответствовало середине ночи в Великобритании. Что неудивительно для First Direct, меня сразу же соединили с приятным оператором, который даже в три часа ночи, казалось, пребывал в полной готовности мне помочь. Оператор знал, кто я и почему банк хотел связаться со мной. Дело было в том, что на днях в банк с моей кредитной карточки поступил запрос об оплате товара в одном из музеев Парижа. Оператор, просмотрев историю предыдущих запросов, которые приходили из Камбоджи, понял, что я не могу находиться в двух местах одновременно. И мне моментально было отправлено сообщение с просьбой позвонить в банк. Разумеется, я сообщил им, что не мог купить ничего в Париже. Оплату не подтвердили, мой счёт заблокировали, и я получил новую кредитную карточку сразу, как только вернулся обратно в Лондон.

Смысл рассказанного не в том, что First Direct беспрерывно отслеживал активности моего счёта и быстро отреагировал на мошенничество, и даже не в том, что новая кредитная карточка была мне прислана в офис сразу же по моему возвращению в Лондон. Важно было в первую очередь общение с контакт-центром, который не только подтвердил действиями слоган First Direct - "Банк, который подстраивается под Вас", но и продемонстрировал идеальное, на мой взгляд, участие в жизни клиента. Именно через единую систему управления рабочими местами операторов единый взгляд клиентов интегрируется с CEM (Customer Experience management) методологией. Дело в том, что без чёткого понимания миссии бренда First Direct и наличия технологии, способной воплотить эту миссию в жизнь, оператор не смог бы превратить мой с ним разговор в запоминающееся событие, которое в очередной раз подчеркнуло для меня исключительную профессиональность банка First Direct. Вероятно, именно благодаря таким моментам обслуживания, First Direct, благодаря рекомендациям своих клиентов, привлекает нового клиента каждые 8 секунд, а Коэффициент Потребительской Лояльности банка один из самых высоких, которые я когда-либо видел.

Если мы посмотрим на то, как рынки развиваются, мы увидим эволюцию конкуренции от конкуренции прежде всего на основе функциональных возможностей продукта и эффективного построения логистики, к завоеванию рынка с помощью дополнительных услуг и маркетинговой деятельности и, как новейший уровень конкуренции, предложение клиенту отличного от других опыта обслуживания, который создает эмоциональную привязанность клиента и производят впечатление некоего духовного соединения с компанией. Предполагаю, что контакт-центры и технология, применяемая в них, повторяют тот же путь.

Мы имеем возможность наблюдать процесс развития от простого Управления Взаимодействиями (в рамках происходящих сделок) до CRM (управления, выходящего за пределы продаж) и к финальной стадии – CEM (управления отношениями с клиентами, например, интегрированный опыт call-центров). Некоторые организации, в большинстве своём энергетического сектора, застряли на первой стадии и имеют наихудшие показатели лояльности клиентов. Многие компании продвинулись до второй стадии (часто компании телекоммуникационного сектора используют CRM, чтоб переманить клиентов своих конкурентов). Но, к сожалению, пока существует немного компаний (и First Direct можно смело отнести к этой группе), которые находятся на финальной, третьей стадии. И такой прогресс, по моему мнению, - абсолютно правильное решение для компаний, которые хотят не просто фокусироваться на контроле затрат и прибыли или же на маркетинговой деятельности, а хотят превратить сотрудничество с клиентами в неотъемлемую составляющую приятного и полезного клиентского опыта. Данные, собранные в 2007 году в контакт-центрах для бенчмаркингового исследования показали, что «Большинство контакт-центров до сих пор рассматривается как статья расходов, а не как полноценные стретегические бизнес подразделения».

Для организаций, которые все еще находятся на стадии Управления Взаимодействиями речь идёт о сокращении затрат и поддержке эффективности бизнеса; в данной ситуации фокус направлен на обеспечение минимального количества коммерческой поддержки или поддержки в обслуживании с наименьшими возможными затратами. Данная стратегия часто обращает бизнес к оффшорным call-центрам, несмотря на их негативное воздействие на восприятие клиентом компании. Здесь главное - объемы обработанных вызовов и время, идущее на их обработку.

CRM, как принято полагать, обозначает 'Управление отношениями с клиентами', но я полагаю, что
с точки зрения клиентов, это означает ‘Постоянное получение сообщений от компании’, потому что именно это для них и есть источник для формировании их впечатлении о компании . При проведении такой стратегии на передний план выходит быстрота реагирования на клиентские запросы, а акцент ставится на продаже все большего количества товаров и услуг. К сожалению, о ценностной ориентации здесь речи не идёт.

Для CEM целью является достижение того уровня коммуникаций, когда опыт от общения с компанией для клиента становится неотъемлемой частью бренда этой компании и несёт в себе ценностный подтекст. Для этого необходимо восприятие компанией своего контакт-центра, как важной точки соприкосновения с клиентами и воплощения в жизнь миссии бренда. Вот здесь и становится важным формирование из клиента адвоката бренда (что измеряется Коэффициентом потребительской лояльности).
Такой подход требует не только переосмысления философии бизнеса, а и нового технологического подхода. Зачастую к CRM относятся, как к наименее результативному процессу в менеджменте. Между 2001 и 2003 расходы на внедрение CRM увеличились с $20b до $46b и всё же одно из исследований выявило, что в 55% случаев установка CRM отпугивала клиентов и не способствовала повышению уровня доходов. Такими результатами обычно не хвалятся. Исследование, проведенное компанией Oracle на территории Европы, показало, что основной причиной неприятного опыта, полученного клиентами в процессе общения с компаниями, стала неэффективность информационных систем.

В статье журнала Harvard Business Review «4 ловушки CRM и как в них не попасться» автор выдвигает своё видение причин таких неудач:

1. Внедрение CRM перед созданием стратегии коммуникаций с клиентами
2. Установка CRM технологий до создания ориентированной на клиентские потребности организации
3. Неверное предположение «Чем больше CRM – тем лучше»
4. Агрессивная политика по отношению к клиентам вместо постепенного улучшения качества их обслуживания.

Я убежден, что CEM первостепенны. Технологии должны только поддерживать их реализацию, не более того. Каждый контакт в контакт-центре, будь он входящий или исходящий, представляет собой уникальную и безотлагательную возможность расширить и укрепить отношения с клиентами. Каждый контакт, будь это продажа или сервисная поддержка, требуют от ваших операторов полной готовности быстро и качественно реагировать на уникальные потребности каждого клиента. Сегодня операторы контакт-центров нуждаются в наилучшей из всех возможных поддержке решений, чтоб целиком и полностью сосредоточиться на клиентском опыте. Некоторые поставщики программного обеспечения, такие как Cincom со своей продукцией «Synchrony», соединяют различные приложения, системы и ресурсы в единую операторскую систему, делающую возможным многоканальное управление взаимодействиями с кли нтами. И, что еще важнее, программное обеспечение разработано так, чтобы в первую очередь предоставить позитивный опыт отношений с компанией, и лишь затем его измерить. С такой стратегией вы легко преодолеете вышеперечисленные неприятности и станете настоящим лидером на рынке.



Но каковы последствия такой стратегии для менеджмента? На ежегодном девятом CRM саммите участникам сообщили, что многие из CRM систем, направленных на улучшение клиентского опыта, зачастую нескоординированы и, к сожалению, порой имеют противоположный эффект, негативно влияя на восприятие бренда. Готов поспорить, что если улучшение клиентского опыта является главной стратегией компании, то опыт контакт-центра слишком важен, чтоб делегировать его техническим департаментам, потому что работа с клиентом не может быть осуществлена только с помощью технологий - технологии должны быть только составляющей этого процесса. Другими словами, CEM должен быть первичнее CRM. Также как и решения не должны приниматься только программами или только менеджером контакт-центра; иначе это было бы слишком просто для достижения эффективности. Если же предоставить возможность принимать решения директору по маркетингу компании, есть угроза, что основной фокус будет сосредоточен на улучшении имиджа организации, а не на улучшении взаимосвязей с клиентами. Наиболее результативной будет та ситуация, в которой отдел маркетинга и кадровый отдел будут работать «рука об руку» для обеспечения уверенности в том, что контакт-центры гармонично кооперируют с брендом, принося пользу как клиентам (через улучшение клиентского опыта), так и организации.

Шон Смит делится своим опытом и консультирует ведущие компании по всему миру на тему клиентского опыта. Вы тоже имеете шанс задать Шону Смиту интересующие Вас вопросы на конференции «Как сделать клиента адвокатом Вашего продукта?», которая пройдет 21 сентября в Киеве.