Куда грести? Практичный инструмент для разработки стратегии изменений

Больше половины всех проектов изменений заканчивается неудачей. Основная причина – неспособность организации завершить проект.

А чтобы его успешно завершить, его надо корректно начать. Для этого необходимо понимать, какие проблемы для компании наиболее критичны и какими изменениями заниматься в первую очередь. Предлагаемый аналитический инструмент поможет «правильно делать правильные вещи».
С чего начать?
Изменения стучат в двери компаний и начинаются по-разному. У кого-то появились проблемы с финансами, и как следствие – надо срочно что-то (или все) исправлять. Кто-то, наоборот, «оброс жирком» и тут же хочет сделать что-то особенное (я же могу!) – и открывает новый, желательно неординарный проект. Кого-то из директоров в очередной раз призывает к переменам неспокойный менеджер, предлагая сделать то-то и то-то, иначе может произойти… что-то там невероятное. Другой менеджер, утратив терпение ждать благословения высшего руководства и проявляя инициативу, самостоятельно берется за дело, пытаясь построить «коммунизм в отдельно взятом функционале», то есть в своем подразделении. И так далее – вариантов существует много.Чтобы управлять ситуацией, а не зависеть от нее, топ-менеджеры должны быть уверены в адекватности выбранного пути к светлому будущему. Иными словами, прежде чем вступать в борьбу с нестабильной средой и начинать «грести», пытаясь «выплыть», надо определить, куда «грести». Даже сильная организация может погибнуть, если выберет не то направление движения.
Процесс выбора полезно начать с таких вопросов:

• Каково реальное положение вещей в нашей компании?
• С чего начинать изменения?
• Какими изменениями заниматься в первую очередь, какими – во вторую и т.д. – то есть какова приоритетность действий?
• Кто принимает решения по двум предыдущим вопросам: руководитель компании, команда топ-менеджеров или «человек процесса»?
• Нужно ли организации вообще что-то менять?
• Может, лучше остаться в стороне от повальной моды в бизнесе менять всё и вся?Если проблемы все-таки есть, насколько они критичны, как быстро надо на них реагировать?

С ответов на эти вопросы должна бы начинаться разработка любой стратегии изменений.
Критические факторы успеха
С пониманием необходимости изменений все выглядит достаточно просто. Если мы на правильном пути к своим великим стратегическим целям – не стоит что-то менять, по крайней мере, менять резко. Если же реализация стратегии приводит, к сожалению, не к тем результатам, на которые рассчитывали, – нужны перемены. А если у компании не было разработанной стратегии? Такой, оказывается, тоже можно во многом помочь. Попробуем оценить правильность пути и выявить это «что-то», которое, возможно, надо будет менять. При этом важно выбрать подход, который позволит формализовать процесс и получить максимально объективные, желательно – количественные, результаты.
Для начала каждая компания должна определить свои критические факторы успеха. Иногда их еще называют конкурентными приоритетами, ключевыми факторами, конкурентными преимуществами и т.п. Это характерный для компании перечень определенных факторов, важных для достижения стратегических целей. Если с ними все в порядке, организация добивается успеха и процветает, если нет – ее, скорее всего, постигнет неудача. Например, для розничной сети критическими факторами успеха могут быть места расположения торговых точек, ассортимент, цены, оборачиваемость запасов, скорость обслуживания, количество магазинов, их чистота, наличие ресурсов для развития по приемлемой цене и т.д. Предприятия, работающие в одной и той же отрасли, могут иметь разный набор (как по содержанию, так и по количеству) факторов успеха. Очевидно также, что эти факторы не остаются раз и навсегда заданными. Изменяется среда бизнеса, и как следствие – меняются критерии успешности.
Источниками информации о критических факторах успеха будут в первую очередь все те, кто задействован в бизнес-процессе компании: ее клиенты, сотрудники, поставщики. Эти три категории лиц, взаимно дополняя друг друга, знают о рынке практически все. Задача менеджмента компании и ее консультантов – сделать корректную выборку по этим категориям, грамотно провести опрос и обработать материал. В выборку могут и должны попасть специалисты, понимающие бизнес, которым занимается компания. Для компаний средних размеров достаточно будет опросить 30 –50 человек, большинство которых, как правило, составляют клиенты. При обработке результатов опроса отдельно необходимо решить вопрос о весе мнений каждой категории. И если мнения менеджмента компании и клиентов практически всегда очень важны, то значимость веса поставщиков может варьироваться в зависимости от их влияния на рынок и заинтересованности им. Перечень факторов успеха, как правило, разрабатывается менеджерами компании, а затем уточняется и дополняется с учетом мнений других участников бизнес-процесса. При таком подходе качество определения критических факторов успеха любого предприятия из любой отрасли достаточно высоко. Еще один плюс данного метода – отход от субъективизма в видении ситуации (и как следствие – будущей стратегии изменений) кем бы то ни было: генеральным директором либо «самым важным» специалистом компании.
Дополнительными источниками информации о критических факторах успеха также могут быть независимые эксперты рынка и конкуренты.
Построение матрицы «Важность / Выполнение»
Определив критические факторы успеха, необходимо выяснить, выполняются ли они надлежащим образом. Положительный ответ подтвердит, что компания соответствует требованиям рынка, отрицательный укажет на то, с чем нужно работать. Для этого построим матрицу «Важность/Выполнение».
Первый шаг – определение степени важности критических факторов успеха для некой идеальной для данного сегмента рынка компании. То есть, если бы бизнес наилучшим образом удовлетворял требования клиентов, акционеров (достигал стратегических целей), как расположились бы критические факторы успеха на шкале их важности? Рассмотрим для примера опыт дистрибьюторской компании – одного из лидеров украинского рынка пищевой промышленности. В данном случае необходимо было разобраться с причинами снижения динамики продаж и темпов развития, ухудшением финансовых показателей. Мы попросили участников бизнес-процесса (30 человек) проранжировать факторы успеха компании – выставляя оценки от 10 (наибольшая) до 1 (наименьшая), при условии, что они не должны повторяться. И получили результаты, приведенные в таблице 1.
Оказалось, что наиболее весомый критический фактор успеха для этого рынка – «цена». Далее по степени важности идут «качество товаров», «своевременное выполнение заказов» и т.д.
Следующий шаг – определение уровня выполнения (достижения) критических факторов успеха выбранной нами компании. По той же методике тех же респондентов просим проранжировать факторы реального бизнеса. То есть отметить, что на самом деле в компании выполняется лучше, а что хуже (табл. 2). Наивысшую оценку получил фактор «качество товаров», на втором месте – «техническое обслуживание и сервис» и т.д.
Видно, что ранги по большинству критических факторов идеальной и реальной компаний не совпадают. Например, по «цене» как самому важному фактору успешности уровень деятельности компании не дотягивает до уровня важности этого фактора. А по «техническому обслуживанию и сервису», наоборот, достижения выше, чем того требует рынок.
Для наглядности и более качественного анализа представим результаты в виде двухмерной матрицы, по осям которой отложены параметры «важность» и «выполнение» (рис. 1). Разделив каждую ось пополам, получаем участки с высоким и низким уровнями выполнения, высокой и низкой степенями важности и, соответственно – четыре поля матрицы. Каждый критический фактор успеха, согласно своим координатам (полученным значениям рангов), займет место в той или иной части матрицы.
Анализ матрицы
Рассмотрим поле высокой степени важности и низкого уровня выполнения. Расположившиеся там факторы – самые важные (значение ранга «важности» – выше среднего) для успешной работы компании на рынке. Но при этом уровень деятельности компании по данным факторам – неудовлетворительный (низкий по «выполнению»). Иными словами, по «своевременному выполнению заказов» и «условиям оплаты» рынок (читай – потребители) ожидает большего, чем компания ему дает. В этом поле расположились наиболее критичные с точки зрения необходимости улучшений факторы. Они требуют первоочередного внимания. Где эти факторы (как, в сущности, и все остальные) должны были бы расположиться, если бы компания была совершенной? Очевидно, на линии (пунктирной диагонали на рисунке №1, проходящей от начала координат до максимального их значения. То есть там, где показатели «выполнения» соответствуют показателям «важности». Этому критерию соответствует фактор успеха «профессионализм персонала».
По критическим факторам, попавшим в зону низкой степени важности и высокого уровня выполнения, компания, наоборот, предлагает рынку больше, чем он требует. В «техническое обслуживание и сервис» и «ассортимент товаров» либо вкладываются избыточные ресурсы, либо эти ключевые компетенции помогают компании в конкурентной борьбе. Здесь необходим дополнительный комплексный анализ. Определенную информацию можно получить, если, например, построить подобные матрицы для конкурентов и оценить их основные аргументы. Факторы в поле с высокой степенью важности и высоким уровнем выполнения характеризуют сильные стороны компании: самые важные критические факторы успеха находятся на высоком уровне выполнения. В этом поле следует отдельно рассматривать две области – над и под диагональю. С «ценой» и другими факторами, которые потенциально могут попасть в тот же треугольник, определенно, еще надо поработать, так как есть, пусть и незначительный, но все же разрыв (не в пользу компании) между ожиданием рынка и реальным состоянием дел. Критические факторы успеха, расположившиеся в этом треугольнике, – следующие в очереди на усовершенствование после тех, что попали в квадрант «высокая степень важности / низкий уровень выполнения». А вот треугольник, в котором находится «качество товаров», – одна из наиболее комфортных зон компании.