Довести до кондиции

Леонид Балкашинов, совладелец компании «Электромек Украина», торгующей кондиционерными и вентиляционными системами:

«Четко зная требования и методы оценки работы со стороны руководства, сотрудники лучше справляются со своими обязанностями и повышают показатели»

Если бы однажды не заметил, что компания, в которой я работал по найму и дослужился до кресла заместителя директора, перестала развиваться,
то, возможно, трудился бы в ней еще долгие годы. Но мне стало неинтересно.

Вынужден был опираться только на свои знания и умения.
В течение первых лет работы мне и моему бизнес-партнеру доводилось лично формировать заказы и вести переговоры с клиентами. Начав в 2000 году работать на новом для себя и довольно узкоспециализированном рынке систем кондиционирования, обнаружил, что специалистов, разбирающихся в этом оборудовании, так же мало, как и компаний, торгующих им.

Пришлось бороться с предвзятым отношением к китайским товарам, предлагая кондиционеры на тестирование с отсрочкой оплаты, и использовать нестандартные способы продвижения.
Наряду с известными мировыми марками систем кондиционеров в 2002 году мы начали предлагать клиентам оборудование из Поднебесной. Клиенты вначале отказывались покупать его, едва заслышав о происхождении. Некоторые настолько дотошно исследовали аппараты, что разбирали их до винтика. Уже в следующем году мы получили хорошие результаты по продажам.

Экономический кризис произвел эффект ушата ледяной воды.
Если другие во время кризиса сокращают сотрудников, то мы, наоборот, расширились, увеличив штат специалистов по сервису и продажам.

Компания, однажды пережив кризис, следующий будет встречать уже во всеоружии.
Я с большим оптимизмом в 2008 г. смотрел в будущее, хотя пугающие тенденции в мире заметил еще в начале того года. Тогда в некоторых странах СНГ, завязанных на американской экономике, в частности в Казахстане, стали падать цены на недвижимость, перестала продаваться бытовая техника. Но в периоды, когда все хорошо, а ожидания и планы — весьма радужные, не хотелось этого замечать. Мы просто отмахнулись: «Где мы, а где Казахстан! У нас-то все в порядке!».

Практика меня убедила в том, что знания сотрудников — сила!
Раньше мы эпизодически отправляли на семинары бухгалтеров и менеджеров. А теперь регулярно проводим мероприятия по обучению для всех сотрудников, включая водителей и грузчиков.

Для меня, как и для моего главбуха, была откровением концепция, что бухгалтерия должна сохранять и приумножать активы компании за счет рационального использования ее финансовых ресурсов.
Раньше я полагал, что задача бухгалтерии ограничивается ведением учета ТМЦ и сдачей отчетов. Я изменил подход и был впечатлен эффектом.

Внутренним переворотом для меня стало ощущение ответственности за своих сотрудников, которое однажды испытал.
Я осознал, что люди ходят на работу не только ради зарплаты, они связывают свое будущее с компанией. И насколько их будущее окажется светлым, напрямую зависит от владельца.

Главный вывод, который я сделал за 10 лет работы в качестве владельца компании,
кому-то, возможно, покажется странным: если ты делаешь бизнес честно, то он приносит удовольствие.