Оценочное интервью: Performance Appraisal Dialog

Системы управления персоналом на основе оценки результатов появились еще в начале 1960-х годов и успешно развивались, получив название Management by Objective (управление по целям).

Предыстория оценочного интервью

Системы управления персоналом на основе оценки результатов появились еще в начале 1960-х годов и успешно развивались, получив название Management by Objective (управление по целям). Постепенно менеджеры научились формировать так называемые правильные управленческие цели, соответствующие стандартам SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели).

Однако в начале 1980-х годов появились исследования, которые убедительно показали, что управлять одними целями мало. Например, у вас есть сотрудник, который показывает отличные результаты – достигает целей, но не хочет взаимодействовать с коллегами, работать в команде, что отрицательно сказывается на результатах работы всего коллектива. Стало очевидно, что руководителю необходимо оценивать поведение сотрудника и влиять на это поведение.

Но как заставить таких сотрудников изменить свой стиль поведения? Что сделать, чтобы они осознали, что поступают плохо? Ответ: разработать отвечающую этим требованиям систему управления и оценки. Новая система представляет собой смешанную модель управления по целям и компетенциям – Performance Management и включает в себя оценку достижения целей и оценку уровня развития компетенций (поведений).

При этом возник вопрос: как оценивать компетенции? Решением оказалось оценочное интервью (Performance Appraisal).

ОТЛИЧИЕ оценочного интервью от других форм оценки персонала

От аттестации и других форм оценки, например Assessment Centr, интервью отличается наличием двух этапов. Первый – самооценка сотрудника, второй – обсуждение и согласование оценки сотрудником и руководителем.

Подготовка к оценочной встрече. С чего начать?

Во-первых, должны быть заранее разработаны модели компетенций, например такие, как в ГК «Галакта» (разработаны для компетенции «Корпоративный дух», таблица 1).

Гордость за свое дело и компанию. Вера в продукт. Следование корпоративным принципам ведения бизнеса. Демонстрация окружающим веры и гордости за свое дело, за компанию, за продукт.

Очень важно, чтобы были описаны индикаторы эффективного и неэффективного поведения. Для чего? И руководитель, и подчиненный будут отчетливо понимать, какая модель поведения является желательной, а какая требует коррекции.

Во-вторых, должна существовать простая и прозрачная шкала оценки. Например, такая, как в таблице 2.

Понятно, что шкала оценки может быть совершенно другой и достигать семь степеней (уровней).

Принципиально важно объяснить сотруднику и руководителю, что оценка степени выраженности компетенций выставляется на основе анализа значимых рабочих ситуаций и поведения, продемонстрированного сотрудником в них.

В-третьих, попросите сначала сотрудника самостоятельно оценить свое соответствие компетенциям, а потом расскажите, как будет проходить оценочное интервью с руководителем.

В-четвертых, назначьте время и дату, когда состоится интервью. Они должны устраивать и руководителя, и сотрудника. Отвечать на все возникающие вопросы и взять на себя роль организатора процесса может HR-менеджер.

Итог подготовительного этапа: сотрудник и руководитель выставили свои предварительные оценки и готовы обсуждать рабочие ситуации и то, какое поведение: эффективное или неэффективное – демонстрировал сотрудник за оцениваемый период, обозначить способы повышения эффективности сотрудника, иначе говоря, его профессионального и личностного развития.

Важно! Оценка, которую поставил себе сотрудник, должна быть известна руководителю, но предварительная оценка, которую поставил руководитель, не должна быть известна сотруднику. Иначе он не сможет проявить инициативу, а руководитель не удержится от стремления настаивать на своей оценке вопреки аргументам подчиненного и объективности.

Как проходит собственно оценочная встреча/беседа/интервью

Важно определить место, где будет проходить интервью. Лучше не проводить его в кабинете руководителя (можно, к примеру, заказать переговорную комнату), иначе это будет выглядеть как обычная рабочая ситуация – подчиненный докладывает начальнику, начальник дает указания подчиненному.

Не подойдет и рабочее место сотрудника, так как в окружении других сотрудников не возникнет ощущения, что беседа происходит с глазу на глаз. А она должна быть именно такой – доверительной и откровенной, без свидетелей.

СХЕМА оценочной беседы:

1. Установление контакта.

2. Этап признания достижений.

3. Этап коррекции/критики/поиска зон, требующих развития, сфер повышения эффективности.

4. Этап признания достижений.

5. Подведение итогов и мотивация на дальнейшую работу. Этап коррекции предполагает некоторую критику. Чтобы она не превратилась в деструктивную, начинайте с позитива, оценивайте не личность сотрудника, а его действия и поведение, причем делайте это без эмоций, приводя факты.

Обсуждайте компетенции, используя модель STAR

STAR – это аббревиатура, образованная из первых букв английских слов:Situation (ситуация), Task (задача), Action (действия), Result (результат).

Следуйте этой схеме, обсуждая рабочие ситуации. Предположим, речь заходит о каком-то проекте. Мы вспоминаем, каким было изначальное положение дел, какая задача была поставлена перед сотрудником, что он предпринял, чтобы выполнить ее, и каков был результат. Затем анализируем, к какой компетенции относится поведение сотрудника и какие индикаторы были проявлены (позитивные или негативные). Проанализировав это, констатируем, почему результат был именно таким – дело случая это или закономерность, как часто за оцениваемый период сотрудник проявлял подобное поведение.

Анализирует и обосновывает ситуацию именно сотрудник! Руководитель выступает в роли коуча или наставника, помогает сотруднику провести анализ, найти причины и решения. Затем руководитель приводит свои примеры.

ОШИБКИ из-за которых эффект интервью сойдет на нет:

1. Отсутствие этапа подготовки и предварительной оценки (риск необоснованности и формальности встречи).

2. Знание сотрудником предварительной оценки руководителя (мешает объективности и конструктивности беседы).

3. Монолог руководителя (снижает инициативу сотрудника, мешает объективности, «убивает» саму идею откровенного разговора). Инициатива анализа ситуации и внесения
предложений должна быть у сотрудника!

4. Начинать с ошибок, с критики (демотивирует сотрудника, разрушает отношения, заставляет сотрудника вставать в позицию «защиты»). Должна быть схема трехслойного пирога: вначале позитив, затем коррекция, конец интервью – позитив.

5. Отсутствие системности и регулярности. Проводить оценочные интервью необходимо со всеми сотрудниками и с определенной периодичностью (раз в год, раз в полгода).

Итог интервью

В ходе открытого обсуждения выставляется согласованная оценка. Ее указывают в итоговом листке, который заполняется после интервью. Если руководитель и сотрудник так и не пришли к единой оценке, то в итоговом листке должны стоять две разные оценки. Подчиненному важному понимать, что он может оспорить оценку руководителя. Но руководителю нужно помнить: важна не сама оценка, а совместный анализ работы и поиск путей повышения эффективности. Ведь в итоговом листке помимо оценки указываются согласованные сотрудником и руководителем бизнес-цели, направления развития компетенций на следующий период.

Главная ценность оценочного интервью в том, что оно позволяет выяснить, почему одни сотрудники работают эффективно, а другие нет, что мешает достигать результатов.

Подобные беседы об эффективности поведения должны стать ежедневной практикой.