Нужно знать о взаимодействии маркетинговых каналов (часть 1)

Что происходит с компанией, если она выступает сразу в двух ролях, например, является и производителем товара, и его продавцом? Каким образом эффективно развивать оба эти направления и как избежать ситуаций, когда проблемы одного бизнеса решаются...

Что происходит с компанией, если она выступает сразу в двух ролях, например, является и производителем товара, и его продавцом? Каким образом эффективно развивать оба эти направления и как избежать ситуаций, когда проблемы одного бизнеса решаются за счет другого? Наиболее полно ответят реальные примеры из бизнеса.

Строить бизнесы независимо

Основная причина, по которой работа дополнительных направлений не приносит желаемого результата, заключается в том, что менеджмент компании не рассматривает новое направление, как отдельный бизнес, а видит в нем лишь продолжение старого.

И все попытки создать «костыли» для направления, которое недостаточно успешно функционирует само по себе, приводят лишь к тому, что совокупная эффективность бизнеса снижается.

Каждое направление должно приносить достаточную прибыль самостоятельно. Только в этом случае можно будет говорить о том, что компания расширяет свой бизнес. В противном случае речь идет лишь о «вытягивании» традиционного, но все менее прибыльного направления за счет создания нового канала сбыта.

Производственное, оптовое и розничное направления деятельности компании необходимо рассматривать независимо друг от друга и стремиться при этом максимизировать индивидуальную прибыльность каждого из них.

Не стоит надеяться на синергизм двух бизнесов, которые автономно функционируют недостаточно эффективно. Напротив, сложившиеся стереотипы и борьба за внутренние ресурсы фирмы могут привести к возникновению антагонизма – вследствие конфликта интересов двух принципиально разных направлений.

Обычное категорическое требование закупать продукцию у своей же фирмы может приводить к снижению эффективности розничного бизнеса как такового, поскольку поставщик не всегда может обеспечить объективно лучшие условия сотрудничества (иначе партнер и без запрета не стала бы работать с кем-то еще).

Развивая несколько отдельных направлений, необходимо все же учитывать и тот факт, что они будут взаимодействовать. Прежде всего, необходимо сгладить конфликты, возникающие между подразделениями, устранить конкуренцию в борьбе за ресурсы управляющей компании. Кроме того, поставщик всегда должен помнить, что его партнер – это ключевой клиент, и обращаться с ним необходимо соответственно. Покупатель же в этой цепочке должен осознавать, как важны хорошие отношения с поставщиком.

И, наконец, не следует забывать о синергетическом эффекте при взаимодействии двух направлений. При положительном результате сотрудничества возможен взаимовыгодный обмен информацией между партнерами.

Кроме того, долгосрочное взаимодействие предприятий внутри холдинга позволяет снизить транзакционные издержки, оптимизировать логистические потоки, складскую программу и т. д.

Ситуация монополистического рынка

Нет правил без исключения и всегда есть исключения, подтверждающие правила.

Бывают ситуации, когда вертикальная интеграция является правильной системой построения бизнеса, например, – в условиях неконкурентного или слабо конкурентного рынка: если вашей компании принадлежит 95% рынка, то при этом вам можно самим продавать, перевозить свои товары и даже производить комплектующие.

Монополистический рынок не всегда очевиден.

Например, при производстве каких-либо эксклюзивных товаров необходим четкий контроль за продажами. Продажа эксклюзивной продукции фактически ведет к монополизации определенной рыночной ниши.

На рынке, где присутствуют сложные решения, необходимо детально изучать ситуацию, поскольку по некоторым комплектующим рынок может быть существенно конкурентным, а на другую продукцию будет держаться монополия. Для вас пропонуємо, тренінги по мотивації персоналу, пропонує компанія «Бізнес центр Національний»

Пример 1. Вспомогательный бизнес

Крупная московская оптовая компания активно работала на рынке и была в тройке основных игроков. Со временем конкуренция усилилась, крупные розничные сети стали сами выходить на производителей, между основными игроками развернулась ценовая война, и торговая наценка упала с 50% до 15%.

Чтобы компенсировать возникшие потери и выжить, в компании решили развивать собственную розничную сеть. Первый открытый в Москве магазин показал хорошую рентабельность.

Однако для создания полноценной сети на федеральном рынке требовалась поддержка региональных партнеров. Для открытия необходимого количества собственных магазинов нужны крупные инвестиции, которых у компании не было.

Возникла идея развивать сеть на основе франчайзинговой системы.

Была разработана концепция магазинов, бренд. Партнерам предложено сотрудничество на условиях франчайзинга. Компания предоставляла всю необходимую документацию и обеспечивала рекламную поддержку франчайзи. Взамен требовала от партнеров эксклюзивных партнерских отношений, то есть запрещала им работать с конкурентами. Таким образом, прибыль компания намеревалась получать не за счет работы розничной сети, а за счет увеличения объема продаж оптовой компании.

К сожалению, в действительности франчайзи постоянно нарушали условия сотрудничества, поскольку им было выгодно закупать часть продукции у конкурентов. Оптовая компания не могла предоставить широкий ассортимент по приемлемым ценам.

Проконтролировать ситуацию в регионах собственными силами оказалось невозможно, и в итоге компания от своего начинания не получила того результата, на который рассчитывала.

А причина этого в том, что менеджмент оптовой компании смотрел на розничную компанию «глазами оптовика». Розничный бизнес – это отдельное бизнес-начинание, со своими технологиями и требованиями. Только после того, как компания изменила принцип сотрудничества – не стала требовать эксклюзивной работы, а потребовала себе часть прибыли от работы франчайзи, – бизнес стал приносить ощутимую прибыль.

В следующей статье продолжение

 «Взаимодействие маркетинговых каналов» (часть 2)