Специфика обучения и развития персонала в небольших организациях

Вы не обязаны меняться – выживание дело добровольное. У.Эдвардс Деннинг Обучение и развитие человеческого ресурса в целом, как одного из четырёх важнейших составляющих любого бизнеса было и остаётся стратегически важным процессом...

В чём же основное предназначение этого процесса и что в нём следует обязательно учитывать? Это БАЛАНС! Баланс в развитии персонала как ресурса наравне с материально-техническим (производство товара/услуги), финансовым ресурсом и маркетингом. Эти составляющие можно смело назвать «четырьмя китами бизнеса» Представьте себе стол, у которого ножки разной длинны… Вряд ли его можно использовать по его прямому назначению. То же самое можно сказать и о пропорции в вопросе «наращивания мышц» у нашего бизнеса по всем направлениям. Недоученный персонал, в сравнении с потребностями бизнеса, также нехорошо, как и переученный. Поэтому, прежде чем планировать обучение и развитие персонала очень важно иметь ясное представление о том, кого, чему и для чего мы хотим обучать.

В крупном бизнесе, обычно это производства или торговые сети, этот вопрос решается системно уполномоченными специалистами HR-отдела на уровне стратегического или тактического планирования. А что делать, если речь идёт о предприятии с численностью персонала, к примеру, до 30-50 человек? Как правило, такого масштаба организации находятся в ситуации «HRM-штат себе ещё позволить не можем, а HRM-функции выполнять необходимо». Я бы назвала эту ситуацию переходным периодом, то есть когда функции управления персоналом постепенно вырисовываются в один образ функционала для HR-директора. Здесь у собственников, как правило, наступает осознание того, что надо для этого искать отдельного человека. Но назвать его HR-директором без отдела сложно, хотя обязанности и ответственность как у ТОРа. Вот так и появляются HRM-отделы из одного человека.

На мой взгляд, это абсолютно нормальный и закономерный процесс активного развития бизнеса. В этот период очень важно учесть три вещи:

• границы ответственности такого специалиста;
• четко определенные функции и ожидаемые результаты его работы;
• необходимый набор компетенций и размер вознаграждения.

Для того, чтобы процесс перехода прошёл максимально быстро и безболезненно я обычно рекомендую следующее:
1) вначале самому руководству (часто в небольших организациях это владельцы или совладельцы) в письменном виде оформить существующую систему управления персоналом с учетом перспектив. Если системы как замкнутого цикла с одним входом и выходом нет, то, как минимум, её элементы и желаемый результат;
2) подобрать HR-специалиста согласно ранее определённым компетенциям;
3) ввести его в курс дела, четко поставить задачи на определённый промежуток времени;
4) сопровождать до момента полной передачи HRM-функций и привлечения данного HRа к стратегическому или, как минимум, тактическому планированию.

Из чего же состоит эта пресловутая система управления персоналом или, как ещё говорят, система управления развитием персонала? Прислушаемся к логике. Для того, чтобы чем-либо управлять важна измеримость объекта управления. Как пишет Джим Коллинз, что не измеримо, то не управляемо. В вопросе обучения и развития персонала, на мой взгляд, правильней всего будет брать за единицу измерения компетенции сотрудников и, в дальнейшем, доводить их до требуемого обязанностями набора для каждой конкретной должности.

Классика менеджмента, на мой взгляд, и сегодня остаётся актуальной и весьма работоспособной. Думаю, она хорошо применима и в вопросе управления развитием персонала. Если рассматривать управление развитием персонала как единый процесс замкнутого цикла, то можно определить четыре его основных этапа. Они выстроены в единую логическую последовательность и являют собой повторяющийся цикл. Меняться могут лишь методы оценок и обучения.

Специфические же особенности задач процесса управления развитием персонала для бизнеса с небольшой численностью сотрудников заключается в следующем.

Выбор методов и форм обучения определяется количеством персонала с одинаковыми компетенциями. К примеру, если Вам надо обучить троих «новеньких» менеджеров продаж основным приёмам ведения переговоров с учетом специфики именно Вашего бизнеса, то вряд ли Вы станете заказывать корпоративный тренинг, нанимая внештатного дорогостоящего профи. Более эффективно и рационально будет обеспечить этим людям стажировку у старших, более профессиональных менеджеров продаж, конечно, при этом позаботившись и о мотивации стажирующих.

Чаще всего, в небольших организациях преобладает корпоративная культура «семейного» типа. И это фактор также значим при организации обучения: место, время, состав группы, форма работы обучающего и другие организационные моменты.

Также, в небольших организациях сбор обратной связи, как до обучения, так и после, проходит проще и более открыто благодаря возможности личного общения участников с инициатором обучения.

Немаловажным аспектом является и выбор внешней обучающей компании, тренера или коуча. Если Вы всё же делаете этот шаг, то обязательное условие для достижения нужного эффекта от данного взаимодействия – это взаимопонимание и совпадение ценностей Вашей организации и обучающей компании. Данный аспект является весьма важным, так как вряд ли в малом или среднем бизнесе найдётся экономически обоснованная возможность создания собственного корпоративного учебного центра, с учётом особенностей, ценностей и специфики бизнеса, как это происходит в крупном. Если Вам придётся привлекать внештатников, привлекайте тех, кто несёт ответственность за результат обучения (есть чёткая цель тренинга, посттренинговое сопровождение, отзывы других клиентов или рекомендации).

Методы развития и обучения персонала в малом и среднем бизнесе мало чем отличаются от методов в крупном бизнесе. Главное, чтобы они были действенны, способствовали достижению нужного эффекта и совпадали с корпоративными ценностями. К наиболее распространённым можно отнести тренинги навыков, командообразующие мероприятия, деловые игры, наставничество, коучинг.

Наверняка, любому собственнику хочется, чтобы возврат вложений в обучение персонала можно было измерять и, следовательно, прогнозировать. Это возможно.
Переменные для оценки возврата вложенных ресурсов в развитие персонала:
(N1) Среднее значение прибыльности компании до инвестиции в персонал
(N2) Среднее значение прибыльности компании после инвестиции в персонал
(А) Доля воздействия обучаемого персонала на прибыль
(Т) Продолжительность эффекта
(Н) Сумма инвестиции

((N2 – N1)*А)*Т – Н = окупаемость инвестиции в персонал
Например, обучаем продавцов розницы более высокому качеству взаимодействия с покупателями. Допустим, их общая доля влияния на прибыль – 20%, а продолжительность посттренингового эффекта – 5 месяцев.

((100000 грн./мес. – 80000 грн./мес.)0,2)5 – 3000 грн. = 17000 грн.

Также в процессе обучения и развития персонала есть такой вопрос как распределение ответственности. Распределяется она на троих:
1) ответственность менеджмента (директора по персоналу) – точность постановки целей обучающего мероприятия и формулировка ожидаемого результата, а так же создание условий для бученного персонала, способствующих практическому применению полученных знаний и навыков;
2) ответственность тренера (или другого обучающего) – достижение целей тренинга и целей участников, сопровождение участников в посттренинговый период;
3) ответственность сотрудников – желание развиваться, включенность в процесс обучения и апробирование на практике полученных инструментов работы.
Подытоживая вышесказанное, хочу обратить Ваше внимание на то, что является главенствующим в процессе обучения и развития персонала – эффект. В этом процессе, как и в других бизнес-процессах, точность измерения эффективности зависит от точности поставленных Вами целей и задач перед обучающим или развивающим мероприятием.

Удачи Вам! Развивайтесь и будьте успешны!