Критическая обратная связь в коучинге

Если вы хотите извлечь максимальную выгоду от коучинга, вы должны быть способны слышать то, что думают о вашей работе другие. И прежде всего ваш коуч-тренер. Поэтому сегодня поговорим о критической обратной связи в коучинге.

Автор книг «Искусство подбора персонала», «Мотивация на все 100%), «Кандидат, новичок сотрудник», «Продажи на 100%» Светлана Иванова в своей новой книге «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции. Лидерство, коммуникации» знакомит читателей с уникальными медодиками управления потенциалом сотрудников, о коучинге и наставничестве, личностном росте и корпоративной культуре, приводит жизненные примеры управленческих решений. Все, кто читал книги этого автора знают, что в них мало теории и много практики. Ведь Светлана Иванова – кандидат психологических наук, профессиональный преподаватель, сертифицированный тренер и HR-менеджер, в бизнесе с 1995 г. Поэтому ее можно по праву назвать гуру HR-менеджмента и поучиться у такого человека – это честь.

Рассмотрим использование критической обратной связи в коучинге.

Обратная связь – это мнения и отзывы о чем-либо. Обратная связь имеет решающее значение для роста результатов и достижения целей, поскольку позволяет человеку, получающему ее, анализировать свою деятельность. Используется во многих областях, касающихся развития человека. Является одним из основных инструментов коучинга, когда информация на выходе из системы снова поступает в систему в качестве входной информации и тем самым оказывает воздействие на развитие системы на следующих этапах.Для того, чтобы обратная связь была полезной для другого человека, он должен:

  • понимать информацию;
  • иметь возможность принять эту информацию;
  • иметь возможность сделать что-то с этой информацией.


И перед тем, как дать обратную связь, часто иммет смысл вежливо спросить разрешения на это.

Сопоставление собственного представления человека о себе с представлением о себе других людей дает основание для изменения поведения. В практике коучинга можно выделить некоторые условия, являющиеся необходимыми предпосылками для эффективной обратной связи:

  • неотсроченность обратной связи, т.е. высказывание непосредственно по «горячему» следу;
  • конкретность обратной связи (а не обобщенность), т.е. обратная связь должна иметь отношение к четко определенному действию/поступку клиента, а не к его поведению в целом;
  • соответствие обратной связи потребностям как получающего, так и предоставляющего обратную связь;
  • конструктивный характер высказываний по поводу свойств, которые реально могут быть изменены.


Важно учитывать, что объем воспринимаемой критики для каждого человека — разный. Коучу придется, основываясь на своем опыте, определить, какой объем обратной связи способен адекватно воспринять каждый коучируемый.

Так как обратная связь – это основа успешного коучинга, выделим для этого необходимые навыки и умения, которыми должен обладать коуч:
1) тщательный выбор места и времени сессии; 2) создание позитивной атмосферы взаимного доверия; 3) использование навыков активного слушания и умение задавать вопросы; 4) предоставления объективной информации; 5) мотивация клиента на дальнейшее развитие; 6) формулирование выводов по результатам обратной связи, построение планов на будущее и создание атмосферы позитивного завершения контакта.

Обратную связь можно предоставлять и получать. Обратная связь может быть негативной – если предоставляемое мнение или отзыв содержит в себе претензии, или позитивной – если мнение или отзывы положительны. В процессе коммуникации обратная связь выступает как реакция на сообщение, что обеспечивает достижение главной цели коммуникативного процесса — взаимопонимания. Часто бывает так, что коуч после нескольких сессий по просьбе клиента дает ему обратную связь. В моей практике также были случаи, когда клиент не выполнял поставленных задач, тогда я использовала модель критической обратной связи «ПРОСТОР». Ведь обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность коуча в свое клиенте, готовность оказать ему помощь; помогает скорректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на совместную работу.

Давайте рассмотрим подробнее модель критической обратной связи «ПРОСТОР» (аббревиатура по заглавным буквам модели), которую Светлана Иванова предлагает использовать для корректировки поведения сотрудника (клиента -- в коучинге) в тех случаях, когда нам не нужна работа со взглядами.

Критическая обратная связь по модели «ПРОСТОР» С. Ивановой


Позитив

Критическую ОС необходимо начать с позитива, т.е. отметить те моменты, которые вы оцениваете как наиболее положительные в деятельности сотрудника. Если вы начнете с негатива, то рискуете получить одни из трех реакций:

  • Закрытость, оправдание, поиск возмоности переложить ответстность. Такая реакция («Виноват не я») особенно характерна для людей с невысокой самооценкой, неуверенных в себе;
  • Ответное нападение, агрессия («А вы сами… Мне не дали возмности…») Этот тип воведения актуален для амбициозных, агрессивных, уверенных и даже самоуверенных сотрудников;
  • «стеклянная стена». Такой тип поведения является профессиональным навыкаом тех. Кто много работает с людьми, и представляет собой умение абстрагироваться от негатива, делая вид, что слушает, на самом деле не принимает ничего на свій счет и близко к сердцу.


Очевидно, что любая из этих трех реакций не дает возможности добиться того, чтобы сотрудник действительно услышал и принял к сведению обратную связь.
Фальшивый или незначимый позитив сразу вызывает недоверение и ощущение подвоха. Неконкретному позитиву («В целом ты молодец») также не особенно верят, кроме того, он не подкрепляет правильных моделей поведения, как это делает конкретный поизитив.

Результат

Есть два известных русских вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?» Как правило, вопрос «Кто виноват?» не очень эффективен, потому что он обращен в пллошное, которое уже нельзя изменить. Вопрос «Что делать?» позволяет создать ориентир в будущее, обсудить, что нужно сделать сейчас, чтобы исправить конкретную ситуацию, и какие стоит сделать выводы на будущее, чтобы такая ситуация не повторялась. Безусловно, для более эффективного анализа нам иногда потребуется обращаться и в прошлое, анализировать, почему это произошло, однако это должно быть уже после того, как мы поставили перед собой и сотрудником цель обдумать, как исправить ситуацию сейчас, чтобы избежать ее повторения в дальнейшем.

Одной из наиболее характерных ошибок является подход, который можно условно назвать «затыканием дыр»: мы решаем текущую проблему, но не делаем никаких выводов на будущее, в результате многократно наступаем на одни и те же грабли.

Ответственность сотрудника

Важно, чтобы сотрудник принял более или менее активное участие в принятии решения о том, как исправить ситуацию сейчас и не допустить негатива в будущем. Дело в том, что большинство из нас гораздо охотнее внедряют в жизнь то, в разработке чего сами принимали участие. Кроме того, такая постановка вопроса налагает ответственность на сотрудника: ведь если руководитель сам предложил вариант решения, то и ответственность за правильность выбранного решения тоже будет лежать на нем, если же предложение исходит от сотрудника, то сотрудник и несет ответственность за правильность выбранного решения.

Руководитель не использует наводящих вопросов: если сотрудник на стартовый вопрос: «Что ты предлагаешь?» не дает ответа, то руководитель полностью берет инициативу на себя

Субординация

Нельзя критиковать руководителя в присутствии его подчиненных, а также стоит избегать критики решений вышестоящего руководства в присутствии своих подчиненных. В этом случае есть риск потери уважения к менеджменту в целом и его решениям.

Хочется быть «своим» для подчиненных либо просто не удается сдержать негатив.

Точные факты

Важно, чтобы в ходе критической обратной связи были приведены конкретные факты. Это позволяет придать больший вес критике, снимает ненужные разногласия и отговорки, а также позволяет более продуктивно решать вопросы.
Утверждения «всегда» и «никогда», а также факты с искажениями приводят к тому, что сотрудник всегда может найти оправдание своим действиям и снять с себя ответственность.

Объективно, без эмоций

В критический момент обычно люди раздражены, разозлены и не очень хорошо владеют собой. Так вот, критическую обратную связь в таком состоянии давать нельзя. Обратная связь возможна только после того, как вы полностью успокоились (даже если вы хотите сознательно показать эмоции, лучше делать это в спокойном состоянии – вы будете демонстрировать, а не испытывать). Когда плохо владеешь собой, гораздо больше шансов наговорить лишнего
Критика в момент негатива, не умеем «сосчитать до десяти».

Реальный план действий

Самая главная задача критической обратной связи состоит в том, чтобы по ее итогам создать реальный план действий (в идеале – по формату SMART), а также определить ответственность. Причем план должен в идеале касаться не только исправления конкретной ситуации, но и определения необходимого развития компетенций, изменений в работе, возможно, обучения и тренингов, которые позволят избегать негативных ситуаций в дальнейшем.

Его просто нет или он не соответствует SMART. План есть, но его осуществление никем не контролируется, в результате чего все остается только на уравне благих намерений.


Это модель обратной связи достаточно проста и понятна, я думаю, что ее можно освоить самостоятельно. Поэтому дерзайте!


Оставить комментарий
Пожалуйста, введите Ваше имя
Пожалуйста, введите комментарий.
1000 символов

Пожалуйста, введите email
или Отменить

Другие статьи в категории Переговоры, риторика, ораторское искусство