Методика композиции системы бизнес - процессов предприятия на основе принципа сбалансированности бизнес – метрик управления

Статья посвящена одному из наиболее прогрессивных, современных подходов к управлению предприятий — процессному подходу.

Анализ существующего множества работ по теме процессного менеджмента показывает, что в настоящее время отсутствует стройная систематизированная методологическая основа нового актуального направления в общей теории управления предприятиями - теории процессного менеджмента. Пока все известные научные разработки направлены на доработку собственно идеи процессного подхода к менеджменту. Эта ситуация является основным сдерживающим фактором синтеза методик практического внедрения эффективных систем процессного менеджмента. Сегодня реалии таковы, что образовавшийся «вакуум» в развитии методологии процессного менеджмента стал быстро заполняться утверждениями и методиками сомнительного качества, появился ряд мифических представлений о практической реализации процессного управления на предприятиях. Об этом ярко свидетельствует существующая полисемия понятий «процесс» и «бизнес-процесс» [1,2 ]. Основная причина такой полисемии - это отсутствие у большинства авторов публикаций на тему процессного управления четкого понимания управленческой сути понятия «бизнес – процесс» и, как следствие, нет четких принципиальных предложений относительно комплексной модели синтеза системы процессного управления предприятиями, начиная от уровня стратегического управления и до уровня операционной деятельности. Этому, в первую очередь, способствует отсутствие четкого разграничения и определения понятий «процесс» и «бизнес – процесс» в группе стандартов ISO ( ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004), а также распространившееся мнение, что ценность бизнеса предприятий создается только в цепочке М. Портера [3]. Кроме того, одним из принципиальных сдерживающих факторов «перерастания» общей идеи процессного подхода как эмпирической фазы в фазу развития процессного менеджмента как науки и далее к научно обоснованной практике, является отсутствие эффективного языка (нотации) описания бизнес-процессов. Сегодня этот пробел заполнен «разноголосицей» табличных, текстовых и графических форм описания (UML, семейство нотаций IDEF, ARIS, BPM/BAAN, и др.)
[4, 5].

Проведенный анализ ряда публикаций [6 -15] показывает, что самым распространенным подходом к выделению и композиции системы бизнес-процессов является рассмотрение предприятий в виде модели «черный ящик» по цепи создания ценности для клиентов (рис.1). Дальнейшие рассуждения по поводу синтеза системы бизнес - процессов сводятся к трем альтернативам [6], представленным на рис.2

Предположим, что руководство предприятия хочет внедрить процессный подход. Безусловно, внутри организации реально существуют процессы (ни одна организация не может существовать без процессов). Но определение количества процессов, их границ ответственности и степени детализации описания в связи с отсутствием пока научно обоснованных методик выделения и композиции системы процессов – дело субъективное. Например, генеральный директор видит свою организацию в виде системы процессов одним образом, а коммерческий директор – другим. Как быть? Один из возможных подходов состоит в том, чтобы построить комплексную (всеохватывающую) модель бизнес-процессов предприятия (рис.2, ситуация А). Сторонники такого подхода утверждают: комплексная модель должна охватывать почти все процессы. При этом неважно, по каким именно принципам она будет строиться, будет ли опираться на выделение «сквозных» процессов в масштабе предприятия, или процессы будут определены внутри структурных подразделений, а потом согласованы по входам и выходам. Важно то, что в данном подходе предлагается создать именно комплексную модель со 100% охватом процессов. Можно ли реализовать такой подход на практике? Противники такого подхода высказывают мнение [6], что создание комплексной модели процессов может потребовать очень большого времени, это время будет потеряно напрасно и модель такого масштаба невозможно ни проанализировать, ни улучшать. В результате конечная цель – внедрение процессного подхода не будет достигнута. При этом данное мнение аргументируется на основании практики описания процессов с использованием CASE – систем нотаций ARIS и IDEF0 (соответственно программные инструменты ARIS Toolset и BPWin) [6], которые в принципе проблематично использовать для описания системы связанных между собой процессов управленческого и технологического уровней [1,4,5,14,15]. Исходя из логики рассуждения противников комплексного подхода к описанию процессов, следует, что эффективное управление предприятием можно построить и без реализации системы попроцессного планирования / бюджетирования [17].

Другим часто используемым на практике ( рис. 2, ситуация В) является подход, согласно которому комплексная модель процессов предприятия вообще не должна строиться. Описываются и подвергаются реорганизации только те процессы, которые важны для компании в данный момент. «Зачем тратить время и делать комплексную модель, если она все равно устареет к моменту ее создания?» – говорят последователи рассматриваемого подхода. «Следует описать только те процессы, в которых сейчас есть существенные проблемы» – утверждают они. При этом процессы выделяются исходя из субъективного понимания границ их зон ответственности и по принципу «КАК ЕСТЬ». Как правило, так говорят «суровые практики менеджмента», которые постоянно заняты «тушением пожаров» (разработкой и принятием оперативных управленческих решений по самым разным вопросам, которые никто кроме них принять не может, поскольку полномочия не проделегированы, процессы «непрозрачны» и т.п.), а посмотреть на процессы компании как на единое системное целое у них просто нет времени. В данном подходе отвергается сама необходимость создания какой-либо системы бизнес - процессов, как чего-то ненужного, надуманного и обременяющего руководство. Сторонники этого подхода правы в том, что анализировать и подвергать реорганизации стоит те процессы, в которых сейчас есть существенные проблемы. Но они упускают из вида, что правильный диагноз «проблемных процессов» не возможен без учета взаимодействия с другими процессами, т.к. каждый бизнес – процесс (хотим мы это сознавать или нет) объективно является звеном той или иной цепочки создания управленческой или потребительской ценности [16]. Другими словами, не имея возможности видеть здание целиком, нельзя принимать решения о модернизации отдельно взятого этажа. Опыт показывает, что если заниматься только разовыми улучшениями отдельных бизнес - процессов, то рано или поздно предприятие перестанет быть эффективным и конкурентоспособным и его место на рынке займут другие предприятия.

Третий поход, часто используемый на практике ( рис. 2, ситуация С), сводится к описанию только «основных процессов». При этом разделение процессов на основные и неосновные - дело субъективное. Такой подход даже декларируется в стандарте ДСТУ ISO 9004-2001, а именно в п.7.1.3.1: «Руководство должно определить процессы, необходимые для выпуска продукции...Для обеспечения выпуска продукции следует учитывать вспомогательные процессы...Вспомогательные процессы охватывают, например: ...маркетинг». Отнесение маркетинга к вспомогательным процессам лишний раз указывает на методологическую незрелость стандартов ISO в вопросах процессного менеджмента [20,21]. Анализ известной практики реализации третьего подхода показывает, что описывается и анализируется только та часть системы операционных (технологических) бизнес - процессов, которая создает ценность для клиента, т.е. описывается так называемая «цепочка по М.Портеру» [19].

Из данного анализа можно сделать вывод о том, что:

на данном этапе развития теории процессного менеджмента пока еще отсутствует синтаксис и семантика процессного бизнес – моделирования;
распространенная практика описания процессов предприятий не учитывает идею известного метода агрегирования: создание большого объекта или его отдельных частей производится из определенного набора сопрягаемых между собой малых элементов.
Восполняя указанный выше принципиальный теоретический пробел относительно акуальной для практики процессного менеджмента методики выделения и композиции системы бизнес – процессов предприятий различной сферы бизнес - деятельности, введем следующее определение, которое созрело у автора данной статьи на основании анализа существующих отечественных и зарубежных публикаций, осмысления результатов целого ряда выполненных консалтинговых проектов и проведенных семинаров - тренингов.


Оставить комментарий
Пожалуйста, введите Ваше имя
Пожалуйста, введите комментарий.
1000 символов

Пожалуйста, введите email
или Отменить

Другие статьи в категории Менеджмент, управление, KPI