Методика решения задачи управления на основе оценки роста стоимости компании

В статье изложен авторский подход и методика практического решения задачи менеджмента процессно - ориентированных предприятий. Статья опубликована в журнале «Системи управління, навігації та зв’язку».

Часто менеджеры компаний в качестве критерия успешности бизнеса рассматривают прибыль. Однако может выясниться, что тот же капитал, вложенный в другой бизнес или размещенный на рынке ценных бумаг, принесет больший доход. Концепция управления, основанная на определении экономической добавленной стоимости (Economic Value Added (EVA ), позволяет выяснить, достаточно ли зарабатывает компания по сравнению с альтернативными вложениями [1]. В условиях экономического кризиса актуальность управление компаниями на основе EVA возрастает и в силу ужесточения конкурентной борьбы компаний за капитал акционеров и инвесторов (за рынок капитала).

В различных публикациях достаточно подробно описана идея оценки эффективности бизнеса на основе вычисления экономической добавленной стоимости EVA. Однако большинство такого рода описаний остается на методологическом уровне (показывают что должно быть получено), оставляя методический уровень (как должна быть организована система управления на основе оценки экономической стоимости) на сообразительность менеджмента предприятий. В частности, такими характерными публикациями являются, например [2-4], когда понятие управления стоимостью сводится только к вычислительному аспекту EVA на основе учетных данных. Наш опыт выполнения многочисленных консалтинговых управленческих проектов на различных отечественных предприятиях позволяет сделать вывод, что основной причиной данной двойственности является, с одной стороны, слабое осознание операционными менеджерами необходимости реализации ими экономического смысла управления технологическими процессами производства, а, с другой – менеджеры финансово – экономической службы не «горят» стремлением разобраться в системе бизнес – процессов основной операционной деятельности с целью оптимизации цикла доходы - расходы. Данный разрыв еще более усугубляется, когда у менеджмента компании сложилось мнение, что внедрение стратегического управления возможно только после наведения порядка в оперативном контуре. При этом стратегическое планирование, по сути, понимается как оперативное, с той лишь разницей, что плановый период составляет больше одного года. Тот факт, что и задачи, и методы, и инструменты стратегического управления принципиально отличаются от инструментов оперативного, осознается не всеми и не сразу. Только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления.

Из известной общей модели функционала оценки экономической добавленной стоимости [1]

EVA = (RONA – WACC) х WC = [EBIT (1 - Т) / WC – WACC] х WC (1)
следует, что решение стратегической задачи максимизации EVA сводится к трем основным альтернативам:
1) увеличение операционной прибыли EBIT при использовании неизменного
(прежнего) объема рабочего капитала WC;
2) уменьшение объема используемого рабочего капитала WC (реструктуризация существующих сфер бизнес – деятельности: ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности ( в т. ч. ликвидация нерентабельных стратегических бизнес-единиц - юридических лиц ) при удержании операционной прибыли EBIT на прежнем уровне;
3) уменьшение средневзвешенных затрат WACC (Weighted Average Cost of Capital) на привлечение рабочего капитала WC (увеличение доли собственного капитала в общем объеме используемого капитала компании, изменение соотношения оборотных и необоротных активов предприятия).
Из трех указанных альтернатив для операционного менеджмента полностью релевантной по ответственности управления является первая альтернатива. Работа по увеличению EBIT заключается в увеличении выручки, маржи, повышении оборачиваемости активов и снижении издержек - как прямых, так и косвенных.
При этом индикативной оценкой меры эффективности операционного управления является рентабельность
RONA = EBIT (1 - Т) / WC, (2)
где Т - ставка налога на прибыль.
Для того, чтобы рассчитать влияние тех или иных управленческих решений на значение EBIT, необходимо использовать финансовую модель - формулу выручки бизнес - единицы (центра прибыли) или компании в целом, структурированную по иерархическим уровням управленческой ответственности. Другими словами, для компании необходимо создать и постоянно актуализировать модель пирамиды выручки. Практическая значимость (актуальность) модели пирамиды выручки как управленческой сущности предопределена объективным фактом существования в любой компании цепочки создания коммерческой ценности для бизнеса (см. рис.1). Оценкой качества управления этой цепочкой является кортеж показателей:

(затраты на маркетинг / ВЫРУЧКА) * (стоимость сырья / ВЫРУЧКА) ►

(производственные затраты / ВЫРУЧКА) * (1 – себестоимость товара / ВЫРУЧКА).

На основании вышесказанного задачу синтеза сформулируем как задачу комплексирования пяти системных множеств:

FEVA = { MТД, МEBIT, MWC, MWACC, MВ }, (3)

где FEVA - функционал вычисления EVA; MТД – система показателей оценки эффективности торговой деятельности; МEBIT - система показателей оценки операционной прибыли EBIT; MWC - система показателей оценки объема (стоимости) рабочего капитала WC; MWACC - система показателей оценки средневзвешенных затрат на привлечение рабочего капитала; MВ – модель пирамиды управления выручкой кампании. Нотация (3) означает следующее: «согласно установленной в компании политики управленческого учета результата сбытовой (торговой) деятельности по множеству показателей MТД задача составления функционала FEVA сводится к определению отображения множества MВ на множество МEBIT при условии слабой корреляции множества MВ с множествами MWC и MWACC ».

В контексте необходимости соблюдения для решения задачи эффективного управления предприятием в условиях рынка фундаментального принципа менеджмента «Структура следует за стратегией» [5] решение задачи синтеза (3) осуществляется в два логически связанных этапа. На первом этапе с учетом выбранной сбытовой политики (стратегии сбыта) определяется формула выручки. Суть методики определения формулы выручки рассмотрим на примере торгового дома объединенной группы предприятий (корпорации) по производству потребительских товаров. В рамках разработанной стратегии развития корпорации на основе аналитической матрицы BSC – 4P [6] сбытовая политика торгового дома была сформулирована так: «Предлагая жителям Украины широкий ассортимент потребительских товаров европейского качества собственных торговых марок по конкурентным ценам, необходимо обеспечить расширение круга привлекаемых во всех регионах Украины дистрибьюторов путем предложения им выгодных финансовых условий при долгосрочном эффективном сотрудничестве, высокой скорости доставки товаров в требуемом ассортименте, предоставления товарного кредита на договорных условиях». В соответствии с данной сбытовой политикой была определена система ключевых (KPI) показателей оценки эффективности сбытовой деятельности торгового дома:

• N годД старые - количество старых активных дистрибьюторов торгового дома, перешедших сотрудничать с прошлого года в новый;
• К год Д старые - коэффициент отпада (ухода) старых дистрибьюторов за истекший год;
• B1год Д старые - годовая средняя выручка от одного старого дистрибьютора;
• ДЗгодД старые - дебиторская задолженность (товарный кредит) старых дистрибьюторов на конец года;
• NгодД новые - количество новых дистрибьюторов, появившихся в новом

(текущем) году;

• К год Д новые - коэффициент отпада (ухода) новых дистрибьюторов на конец года;
• B1год Д новые - годовая средняя выручка от одного нового дистрибьютора;
• ДЗгодД новые - дебиторская задолженность (товарный кредит) новых дистрибьюторов на конец года.

Данные ключевые показатели были скомплексированы в годовую формулу выручки следующим образом:

(4)



Исходя из разработанной стратегии развития корпорации и, в частности, товарной политики и политики продвижения, было принято решение о маркетинговом разделении ассортимент товаров на две товарные группы (g = 2) и сосредоточить сбытовые усилия с помощью трех региональных представительств (филиалов) торгового дома (r = 3). В результате структуризации формулы (4) по иерархическим уровням управленческой ответственности торгового дома была утверждена пирамида выручки, представленная на рис 2.
В качестве примечания к модели пирамиды выручки рис.2 следует отметить, что в процессе реализации операционной деятельности оцениваемым периодом может быть месяц, квартал или другой выбранный период.
Определение 1. Пирамида выручки – это структурированная по однозначно выделяемым иерархическим уровням управленческой ответственности компании формула выручки.
Таким образом, пирамида выручки дает возможность сформировать дерево операционных целей центра (центров) прибыли и определить систему показателей достижимости этих целей, является основой формирования той составной части пирамиды процессного менеджмента компании [7], которая непосредственно отражает организационную структуру отделов и департаментов продаж (центров прибыли). Кроме того, пирамида выручки позволяет составить формулу маркетингового бюджета как основу для выявления и анализа статей затрат.
Для решения задачи синтеза (3) в рамках второго этапа использован модульный принцип композиции пирамиды EVA. Структурно - блоковая схема решения задачи (3) представлена на рис.3. В частности, одним из таких модулей является аналитический модуль «Рентабельность продаж» (см.рис.4).
Определение 2. Пирамида EVA (EVA – пирамида) – это управленческий
инструмент (функционал) факторного анализа, позволяющий определить, за счет каких
взаимосвязанных в единой системе факторов хозяйственной деятельности компании происходит изменение экономической добавленной стоимости (экономической прибыли).
Аналитический модуль «EVA – EBIT» (см. рис.4) в своей основе отражает принятую в компании управленческую учетную политику бюджетирования и представляет собой алгоритм вычисления EBIT, WACC и WC по вводимым в систему управленческого учета актуализированных данных.
Возвращаясь к упомянутому выше фундаментальному принципу менеджмента «Структура следует за стратегией» можно утверждать следующее. Предложенная методика решения задачи управления на основе оценки роста стоимости компании (см. рис.5) в полной мере соответствует этому принципу, поскольку через реализацию вариативного инструмента управления «Пирамида выручки» появляется принципиальная возможность однозначно осуществить организационное программирование центров выручки компании в зависимости от изменений стратегии развития компании.

Новизна полученных результатов состоит в том, что:
1. Сформулирована задача определения функционала оценки экономической добавленной стоимости реальных компаний на основе принципа «Структура следует за стратегией».
2. Сформулированы значимые для развития теории процессного менеджмента определение сущностей «Пирамида выручки» и «Пирамида экономической добавленной стоимости» («Пирамида EVA»)