Делегирование полномочий – не цель избавиться от скучной работы, а способ достижения результата и укрепления организации!

Рано или поздно наступает такой момент, когда все способы организации процессов использованы, а времени все равно не хватает - вам срочно необходимо делегировать часть своих функций и полномочий!

В современных условиях ведения бизнеса практически нельзя обойтись без делегирования полномочий другим сотрудникам.
Рано или поздно наступает такой момент, когда все способы организации процессов использованы, а времени все равно не хватает - вам срочно необходимо делегировать часть своих функций и полномочий!
Для решения таких задач уже давно выработаны принципы делегирования. О них и пойдет речь.
1. Чётко поставленная конечная цель
Руководитель должен ясно установить результат, которого он ожидает от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Лучше всего результат следует связать с личными выгодами сотрудников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).
2. Соучастие сотрудника в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий.
Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от руководителя только указаний, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность руководителя, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.
3. Работайте в пределах существующей структуры организации.
К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как руководитель рассматривает проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.
4. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий.
Руководителю необходимо выступать и объяснять, чего он ждет от сотрудников, а также
должен научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один руководитель вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.
5. Ответственность за результаты работы.
Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи (ориентированность на результат), а не отработка руководителем своих излюбленных методов работы (ориентированность на процесс).
Использование методов, ущемляющих интересы других сотрудников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Руководитель должен четко установить, каковы требования к результату и по каким критериям он оценивается. Без определения этих параметров трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.
6. Избегайте возврата делегированных полномочий
В процессе обсуждений руководителю приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Руководитель должен пресекать такие попытки, открыто и честно. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить сотрудникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу. Эта тактика позволяет руководителю не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить сотрудников самостоятельно решать проблемы. Этот момент хотелось бы рассмотреть более подробно.
Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, руководитель должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты?
Помимо прочего, руководитель должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок.
Руководитель должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.
И в заключении:
Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, руководитель должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.
Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с руководителем. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом.
Александр Католик


Залишити коментар
Будь ласка, введіть Ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії HR, менеджер з персоналу, рекрутинг