Об обучение персонала с методической точки зрения

Построение системы обучения и развития сотрудников в компании достаточно многогранно и во многом инструментально. В силу своей разнородности и динамичности система обучения требует много внимания и усилий специалиста по обучению персонала.

К обучению в компаниях относятся очень по-разному, причем, и руководство и сами сотрудники, что еще больше усложняет работу HR. Скиптицизм с этих сторон бывает вызван несколькими факторами: программы обучения не соответствуют реальным запросам персонала; порой дается слишком очевидная информация в обучении; сотрудники и/или руководители не видят ощутимого и/или длительного результата. Это в свою очередь сказывается на бюджете на обучение, особенно, когда заходит речь об экономии. С другой стороны угодить руководству в этом контексте бывает гораздо легче, чем сотрудникам. И в такой ситуации, руководство первым спрашивает, когда и сколько человек какие обучения прошли, и что запланировано на ближайшее время. С третьей стороны, и сотрудники бывают удовлетворены обучением, и воспринимает такую возможность, как этап профессионального и личностного роста. В этой статье мы немного разберемся в методической части, что может быть полезно и для составления отчетов о проведенных семинарах и тренингах, и  для понимания важных акцентов в построении системы обучения персонала.

Подходя, к вопросам обучения и развития мы должны учитывать так называемые риски, перечисленные выше, и стараться составить программу таким образом, чтобы удовлетворить обе стороны - заказчиков (руководство) и клиентов (сотрудниками).

Обучение персонала – это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Внутри компании обучение персонала выполняет ряд функций, которые влияют и на обучаемого, и на компанию в целом:

• непосредственно обучение и развитие персонала (повышение квалификации, выработка новых знаний и навыков, расширение видения и понимания);
• быстрая адаптация сотрудника к новым обязанностям, функционалу, зоне ответственности;
• повышение лояльности и мотивации сотрудников (и тех, кто учится, и тех, кто учит);
• расширение внутрикорпоративных контактов (улучшение коммуникации внутри компании между сотрудниками, укрепление контактов между подразделениями, сплочение коллектива);
• возможность профессионального и карьерного роста за счет компании;
• повышение качества работы сотрудников (проверяется через отзывы клиентов и обратной связи смежных подразделений);

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала:

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Предметом обучения являются:

• знания — получение теоретических, методических и практических знаний, которыми человек может свободно оперировать. Знания необходимы работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

• навыки — автоматизированное действие. Всякий новый способ действия, протекая первоначально как некоторое самостоятельное, развёрнутое и сознательное, затем в результате многократных повторений может осуществляться уже в качестве автоматически выполняемого компонента деятельности.

• умения — освоенный субъектом способ выполнения действия, обеспечиваемый совокупностью приобретённых знаний и навыков. Формируется путём упражнений и создаёт возможность выполнения действия не только в привычных, но и в изменившихся условиях;

Предмет и методы обучения:

• знания человек может получить из любого источника при любой форме обучения, если у него есть мотивация/желание. Задача обеспечить доступ к необходимой информации. (Например, знаю, что надо задавать вопросы, могу аргументировано объяснить почему)
• навыки формируются только в процессе самостоятельного действия. Ни информирование о том, что надо делать, ни наблюдение, ни видео не формируют навыки! Задача обеспечить возможность практической отработки навыка.  (Например, задавал вопросы (имею опыт) в ролевой игре – имею положительный результат в виде необходимой информации.)
• умения образовываются только при регулярном использовании навыков и знаний в работе. В процессе обучения не формируется.

В связи с чем, нужно четко понимать максимально достижимую цель обучения в каждом формате. И корректировать программу обучения соответственно. Реалии бизнеса таковы, что редкие руководители приветствуют длительные обучения (более 4-х часов), даже не смотря на их более высокую эффективность. Невозможность участия в длительных обучениях, можно компенсировать за счет сопровождения после обучения. Сопровождать может наставник или непосредственный руководитель. Такое сопровождение включает ряд обязательных этапов:

1. Желательно до обучения узнать какую цель на этом обучении ставит перед собой сотрудник, что хочет узнать, чему научиться (редко, кто из руководителей соглашается на это, как обходной маневр либо письмо с вопросами и обязательными ответами, либо лучше непосредственно на обучении и тогда это задача того, кто учит).
2. После обучения (день-вдень, на следующий день, но не позже) узнать чему научился, что полезного, что готов использовать, как будет использовать, какие есть опасения, какие предположительные преимущества и т.п.
3. Через неделю-две (ориентировочно, но не позже чем через месяц) узнать, что пробовал делать, что получается, что не очень, какой результат от использования, что собирается делать со знанием/навыком дальше: будет развивать или нет и почему?
4. Желательно такую встречу организовать спустя месяц-полтора (не позже, чем через три месяца после даты последнего обучения).

ВАЖНО. Когда приходит запрос на обучение – обязательно прояснить дополнительную информацию: почему, на основании каких поведенческих, коммерческих проявлений был сделан вывод о необходимости; перепроверить объективные показатели – цифры; какая цель обучения; что хотят получить в результате обучения – конечный продукт; критерии оценивания, проверка; в течении какого времени необходимо составить программу. Ряд запросов на обучение можно решить за счет аналогичных форм взаимодействия. Например, приходит запрос на коммуникативный тренинг, в процессе выяснения нюансов, оказалось, что есть сложности в обмене информацией между смежными отделами; такую задачу быстрее решить через рабочую группу или ротацию, че через обучение навыкам эффективной коммуникации.

Достаточно часто стоит вопрос о нехватке персонала, который будет обучать. Как вариант выхода из ситуации инструментальные обучения могут вести не специалисты по обучению, а ключевые сотрудники (их конечно надо будет немного подготовить, но опыт говорит, что это вполне осуществимо). Такая возможность для них будет дополнительной мотивацией (если не станет непосильной ношей) и возможностью развиваться и расти.

По содержанию и смысловой нагрузки обучения делятся на три вида:

1. Тренинги развития навыков (soft-skills)
2. Инструментальные обучения (hard-skills)
3. Управленческие (management)

Когда речь заходит о «развитии талантов», тренинги могут быть на стыке двух видов. Например, мы говорим о развитии продвинутого продавца. Тренинг, который его будет развивать должен включать упражнение (кейс), где конфликтный клиент, интересуется глубоким знанием товара. А задача перед продавцом будет широкая: нормализовать эмоциональное состояние клиента, повысить его лояльность к магазину/товару, продать дополнительный и/или сопутствующий товар. Или возьмем для примера главного бухгалтера. Кейс предполагает приход налоговой проверки, которой надо аргументировано объяснить наличие ошибки в отчете. Критерий качественного выполнения будет удовлетворенная налоговая и отсутствие штрафа у компании. Эти примеры находятся на стыке между hard и soft skills. Аналогичные примеры можно привести и на стыке с третьим видом.

Во многих компаниях для обучения управленцев привлекаются внешние тренинговые компании/тренеры, потому на них особо останавливаться не буду. Более детально и глубоко поговорим отдельно в следующих выпусках.

Под тренингами развития навыков я подразумеваю: навыки продаж, стандарты обслуживания, работа со сложными клиентами, эффективные навыки коммуникации и т.п. Иногда в эту категорию (внутренних навыковых) тренингов попадают переговоры, основы управления, тайм-менеджмент и т.п. для линейных менеджеров и менеджеров среднего звена.

К инструментальным относятся обучения товарам, оборудованию, использования компьютерных программ, соблюдения основы безопасности, а так же знакомство с компанией, внутренним распорядком, особенности трудовой деятельности. 

Буду рада отзывам и комментариям!