Work.ua 16 років! З днем народження! Сховати банер

Платить или расплачиваться?

Платить или расплачиваться?

Об оптимизации оплаты персонала в части окладов рассказывает президент компании ООО «Целевое Управление» Александр Литягин.

Перед руководителями компаний сегодня весьма остро встает целый ряд вопросов: сокращать оклады или нет, отказаться от премирования всего персонала или только части и какими средствами удержать лучших сотрудников, если ресурсов на поддержание компенсационных пакетов остается все меньше? Словом, каким образом организовать оплату труда в условиях кризиса, чтобы сохранить бизнес и не потерять людей?

- Александр Александрович, можно ли сделать систему оплаты труда понятной и простой как для руководства, так и для сотрудников, которые хотят знать, за что они получают деньги и как могут изменить свой уровень дохода?

- Зарплата сотрудников обычно состоит из гарантированной (окладной) и переменной (премиальной) части. И сегодня я бы рекомендовал увеличивать именно переменную составляющую. Понятно, что сотруднику экономически удобнее получить высокий гарантированный оклад, но это, скорее всего, приведет к его профессиональной деградации, а главное, лишит работодателя экономических рычагов для повышения производительности труда, развития, а иногда и выживания организации. Думаю, что минимальная действенная переменная составляющая в доходе сотрудника - 20-30% (от совокупного дохода), а лучше 50% и более.

Сейчас мной и моими коллегами разработана эффективная методика, позволяющая определить рекомендованный уровень совокупного дохода сотрудников компаний и холдингов, исходя из их потенциала (навыки, знания, опыт) и текущей результативности. Т.е. мы имеем возможность сравнить между собой от 10 до 300 (и более) типовых должностей или конкретных сотрудников и достаточно объективно определить рекомендуемый доход и степень переплаченности или недоплаченности по каждой позиции. Сегодня это стало особенно актуально и полезно, т.к. оплата труда серьезно изменилась (в сторону понижения на 20-50%).

Во время кризиса организациям требуется повышать свою конкурентоспособность либо радикально изменяться вслед за изменениями внешней среды. И желательно, чтобы персонал также был экономически заинтересован в большей личной результативности, т.е. получал премии только за результат. Для этого мы рекомендуем в оплате персонала обязательно указывать не только среднемесячный уровень дохода, но и создавать «вилки оплаты» для сотрудников в зависимости от их персональной результативности. Например, при результативности 50% сотрудник получит 15 тыс. рублей, при результативности 100% - 30 тыс. рублей, а при результативности 150% получит уже 45 тыс. рублей.

Таким образом, нанимая новых сотрудников или передоговариваясь на новые условия оплаты в условиях кризиса, можно перейти на простую и понятную систему оплаты. Установить величину зарплаты, персонально или для типовых должностей, в зависимости от персональной (месячной или квартальной) результативности (см. таблицу 1).
"Вечный конфликт «труда»
и «капитала» может быть
разрешен взаимовыгодно ...
Исходя из этой таблицы, сотрудник может повысить свой доход в текущем периоде, регулярно выполняя и перевыполняя планы и тем самым повышая свой персональный коэффициент результативности. В долгосрочном периоде, имея высокий среднемесячный коэффициент результативности, сотрудник может перейти на следующую «ступеньку потенциала» - на должность старшего или ведущего специалиста. Таким образом он попадет в новую, более высокую «вилку оплаты труда».

Другой вариант повышения оплаты по итогам года представлен в таблице 2.

- Но как все-таки поступать руководителю в условиях кризиса - платить больше или меньше? Ведь в первом случае мы сталкиваемся с нежеланием руководства и акционеров, как им кажется, заниматься благотворительностью, а во втором - с праведным гневом по поводу бессовестной эксплуатации труда капиталом. Как же быть?

- Все очень просто. Вечный конфликт «труда» и «капитала» может быть разрешен взаимовыгодно. Необходимо больше платить тем, кто трудится хорошо (высокая персональная результативность), и мало платить (или вообще увольнять) тем, кто трудится плохо (низкая персональная результативность). Таким образом, и в условиях кризиса можно и нужно платить премии - только не всем, а тем, кто работает лучше других.
А для того чтобы определить персональную результативность, можно использовать личную матрицу показателей. В этой матрице указываются основные целевые показатели сотрудника - производственные (KPI), поручения (SMART) и стандарты труда (STANDART). Также учитываются веса показателей, планы и факты по ним.

Более подробно нашу методику измерения персональной результативности и построения оплаты по результату можно изучить по материалам, представлен¬ным на сайте www.lityagin.ru. На данный момент нашей технологией определения результативности и оплаты по результату пользуется уже более 150 компаний от Камчатки до Калининграда, со штатом от 10 до 3 000 человек. Соответствующие отраслевые решения также представлены на сайте в открытом доступе. Любой руководитель может их легко изучить и использовать в своей деятельности.

- Возможно ли в принципе снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников? Говоря иначе, можно ли превратить желание сотрудника получать больше в желание больше трудиться?

- Можно и нужно снижать постоянные расходы на персонал, связанные с гарантированными выплатами. В то же время есть смысл не снижать, а в отдельных случаях даже повышать переменные (премиальные) выплаты персоналу. Естественно, что при этом совокупный ФОТ не должен увеличиваться, а по возможности его необходимо даже снижать. Я рекомендую держать ФОТ персонала в диапазоне 10-30% от себестоимости продукции или от валового дохода компании. Если вы укладываетесь в данный диапазон, то можете повышать переменную долю ФОТ (иногда в ущерб постоянной) и тем самым повышать экономическую заинтересованность вашего персонала в результатах его труда. Результаты сейчас нужны как никогда. И компании, и стране. А теперь они будут небезынтересны и сотруднику.

- Какой, по Вашему мнению, должна быть компенсационная политика компании в современных условиях?

- В области компенсационной политики необходимо произвести целый ряд действий.
1. Изучить возможность снижения оплаты труда сотрудников, т. к. после кри-зиса по некоторым специальностям стои-мость на рынке труда упала на 20-50%.
2. Обязательно увеличить переменную составляющую в доходе сотрудника и ФОТ компании. По возможности довести ее до 50% и более.
3. Ввести систему четкой оценки персональной эффективности (результативности) и, возможно, сократить должности, которые «ни за что не отвечают».
4. Критически пересмотреть бенефиты (соцпакет), предоставляемые сотрудникам, и аннулировать те, полезное воздействие которых на повышение производительности труда неочевидно и недоказуемо.
5. Вырученные деньги можно направить на дополнительные премии (переменные выплаты) сотрудникам, от которых требуется максимальная самоотдача в период кризиса. Это, прежде всего, руководители различных уровней и ведущие профессионалы, создающие прибавочную стоимость.
- Можно ли отказаться от премирования сотрудников, ссылаясь на объективные трудности, вызванные кризисом? Некоторые руководители, например, уже заявляют, что лучшей премией для персонала будет ... «непонижение зарплаты»!
"Кризис - это расплата за то, что организации
слишком много и бездумно платили сотрудникам
не за эффективный труд, а за их безрезультатное
нахождение на работе..."
- Думаю, что более разумно было бы пересмотреть в сторону понижения оклады сотрудников, сохранив, и даже увеличив возможность получать больше при выполнении и перевыполнении производственного плана. В кризис важно не только экономить, но и зарабатывать. Естественно, если персонал избыточен, то возможны сокращения. В первую очередь «безответственного» и поэтому заведомо нерезультативного персонала. Для нынешнего периода также есть смысл повысить вес финансовых и производственных показателей при оценке эффективности сотрудника.

- Какими могут быть инструменты мотивации персонала в условиях нестабильности?

- В условиях нестабильности следует быстро перепроверить и при необходимости переформулировать цели организации вообще и на конкретных рабочих местах в частности. Кризис создает новые угрозы, но и открывает новые возможности. В эти двери возможностей и надо попасть путем перенацеливания и стимулирования.
Кризис можно рассматривать и как суд. Это расплата за то, что организации слишком много и бездумно платили сотрудникам не за эффективный труд, а за их безрезультатное нахождение на работе. Бывало, что организации сами были недостаточно целенаправленны и эффективны и потому не могли этого требовать от сотрудников. «Большая вода» высоких нефтяных цен спала, и многие оказались на мели. Оказалось, что их просто несло течением. А теперь всем придется взяться за весла. И каждому сотруднику необходимо «грести» изо всех сил. Надо только создать для этого условия — выстроить экономические предпосылки для самостоятельного плавания, одной из которых будет правильная система оплаты по результатам труда.


Залишити коментар

Будь ласка, введіть Ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії Менеджмент, керування, KPI