Управление по Целям и Оплата по Результату: отраслевое решение для производителей окон ПВХ

30 июля 2010 года состоялась веб-конференция для руководителей производственных компаний. Докладчик: Владимир Комелов, директор компании “Кольт Плюс”,

Через цели к звездам!

О компании “Кольт Плюс”:
“Кольт Плюс” - производственно-торговая компания. На рынке - с 2002 года.
Сфера деятельности - производство окон ПВХ, дверей, решеток, ворот, заборов и рольставней.
Штатная численности - 200 человек, 30% от общей численности составляют инженерно-технический персонал и менеджмент.
Оборот за 2009 год - более 100 млн. рублей.

У компании 2 совладельца-директора (Владимир Комелов один из них), которые непосредственно участвуют в управлении компанией. Сферы влияния распределены. У Владимира Комелова в подчинении: четыре производственных структуры, транспорт и логистика, а также подразделение по работе с дилерами. Второму руководителю подчинены розничные продажи, инновационные проекты, а также общий отдел - юридическая и кадровая службы, бухгалтерия, экономический отдел.

Предпосылки внедрения Целевого Управления:
1) желание и необходимость создания единой системы мотивации в производственных и сбытовых подразделениях на предприятии
2) переход от окладной системы к окладно-премиальной системе оплаты труда в производственных подразделениях
3) повышение эффективности выполнения поручений
4) возможность определения персональной результативности (R) сотрудников.
5) нежелание премировать сотрудников на основе субъективной оценки, желание выплачивать премии на основании объективных показателей.

В 2007 году, когда Владимир Комелов возглавил производственные подразделения, существовало несколько моделей начисления премий у сотрудников производства: у одних сотрудников премия зависела от плановых заданий, выполняемых в цеху, у других - от личной выработки. Размер премии определялся руководителем субъективно.
“Так как я очень не люблю лицом к лицу с сотрудником что-то выторговывать пост-фактум уже по отработанному периоду, я понял, что мне такая система не подойдет”.

История внедрения Целевого Управления:
1) о Целевом Управлении Владимир узнал от коллег-бизнесменов - находясь заграницей увидел бизнесмена, управляющего компанией через КПК
1) изучение материалов сайта - статьи Александра Литягина, истории внедрения в других компаниях
2) общение с консультантами компании “Целевое Управление”
3) диски “Целевое Управление”, еще раз более пристальнее изучил статьи А. Литягина
4) покупка АС GOAL на 10 сотрудников
5) Школа Целевого Управления (рекомендую начинать внедрение не со Школы, а с пробного виртуального внедрения в своей компании)
6) внедрение
7) через год расширили внедрение до 25 сотрудников.

Трудности, с которыми столкнулись при внедрении и способы решения.
Трудность №1. Необходимость сбора и обработки статистических данных (на момент внедрения Целевого Управления многие необходимые показатели не измерялись, нет статистики)
Как решили: Показатель заносился в матрицу измерения результативности с нулевым весом, либо с заниженной плановой величиной, на 3-6 месяцев. В это время определялся источник, ответственный за сбор фактических значений. После сбора информации производилась интерполяция с учетом сезона (если необходимо), задавался желаемый/согласованный прирост и устанавливался желаемый вес в матрице.

Трудность №2: Поиск, подбор и гарантированно-длительный период работы в Компании Лидера Проекта (ЛП) и системного администратора (СА).
Как решили: поиск и подбор адекватных сотрудников, подключение их к проекту Целевого Управления. Обучение этих сотрудников на Школе Целевого Управления, создание условий для реализации потенциала и принятия самостоятельных решений.

Трудность №3: Перевод на Целевое Управление новых сотрудников, а также руководителей среднего и низшего звена.
Как решили: с обеими группами ведется разъяснительная и обучающая работа, Новые сотрудники могут первые 1-2 месяца быть на окладе, но дальше действуют правило: “Премия в компании “Кольт” возможна только через измерение Результативности, то есть при переходе на Управление по Целям в АС GOAL.

Трудность №4: Организация, наладка, контроль проставления оценок экспертами.
Как решили: совместно с компанией "Целевое Управление" настроили рассылку уведомлений о необходимости проставления оценок. Сейчас заняты “приучением” линейных менеджеров оценивать работу коллег.
“Это оказалось не так просто, как казалось, так как покритиковать в коридоре готовы все, а как дело доходит до проставления оценок многие оказываются слишком заняты, либо не видят проблем”.

Трудность №5: Частые изменения ключевых показателей в виду изменения стратегии/тактики работы подразделения.
Как решили: Изменяем ключевые показатели, организовываем сбор статистики, часто используем в качестве КПИ стандарты, прописываем их.

Вопрос: Как часто меняются показатели?
Ответ: Давайте определимся что значит “часто”? Часто для нас, если показатели меняются в течение года. Зарплатная модель создается на год как минимум.
У нас показатели меняются 2 раза в год:
Например, в дилерском отделе в начале сезона цель- наработать количество дилеров.
В сезон - мы убираем KPI “количество дилеров”и наращиваем товарооборот - так как нужно, чтобы все дилеры, которых мы привлекли, начали покупать всю линейку продуктов компании. Либо мы оставляем оба показателя, но меняем их вес, чтобы изменить акценты.

Вопрос: Все ли сотрудники позитивно восприняли GOAL? Если нет, то как решили эту проблему?
Ответ. Это классический вопрос, он всегда звучит на Школах, семинарах по Целевому Управлению. Реакция от "минуса" до "плюса" - кто-то сказал: “Ура! Я теперь могу зарабатывать премию!”, кто-то, как только услышал о грядущих переменах и необходимости отчитываться за поставленные задачи, сразу пошел на увольнение.
В нашей компании очень небольшой процент сотрудников пошел на увольнение, так как процесс внедрения Целевого Управления был не революционный, а эволюционный. Сначала я перевел топ-менеджеров (руководителей направлений) - долго беседовали, долго выкристаллизовывали планы, smart-задачи на месяц распечатывали, подписывали с двух сторон. Из 4 топов - уволился 1. Уволился по обоюдному желанию, когда на протяжении 3-х месяцев его результативность была ниже 70%, стало понятно, Целевое Управление тут не виновато. Сейчас, когда уже 20 человек подключено к АС GOAL, стало проще. Хотя в компании существует такое понятие: “эти сотрудники на АС GOAL, а эти нет”.

Вопрос: Приведите примеры показателей для измерения результативности сотрудников бухгалтерии, отдела кадров, экономистов.
Ответ: Для этих специалистов мы только планируем внедрять Целевое Управление и Оплату по Результату.

Вопрос: Сезонность оконного бизнеса приводит к увеличению объема работ в сезон. Как изменяется соотношение постоянных KPI и Smart-задач?
Ответ: Оконный бизнес - достаточно сезонный, зима значительно отличается от осени и лета. У всех сотрудников есть оклад и премиальная часть (часть оклада, оклад или фикисированная сумма). У сотрудников или оклад либо премиальная часть зависит от объема выпуска - чем больше объем выпуска, тем больше размер премии. Например, кладовщик: у него оклад 10000 рублей, базовая премия 5000 рублей при выпуске окон площадью до 2000 кв. м в месяц, премия 5500 рублей - при выпуске окон площадью 2000-2500 кв. м., 6000 рублей - при выпуске окон площадью более 2500 кв. метро Т.о. при сохранении результативности на желаемом уровне сотруднику приходится прорабатывать больший объем документации, или больший объем продукции, потому что увеличивается объем работы.


“Мы придерживаемся “классики Целевого Управления” - не более 10 smart-задач, не более 5-7 показателей в матрице результативности. С этой точки зрения матрица руководителя дилерского отдела достаточно “нагружена”.
Отдельно хочу сказать о стандарте “Эффективность работы руководителя службы”. Такой стандарт есть у всех руководителей, а особенно у тех, кто только начинает работу, чтобы я мог отдельно показывать субъективной оценкой сильные и слабые стороны руководства подразделения, при этом опираясь на объективно-описательную часть”.

“В качестве KPI используются внешние оценки - “Оценка работы диспетчера”, “Оценка работы монтажников Окна/Двери”. У службы маркетинга - одна из задач - по итогам всех монтажей обзвонить клиентов и задать определенный перечень вопросов, которые интересны службе маркетинга, и в том числе - вовремя ли приехали монтажники, сообщили ли о переносе монтажа, не курили ли на балконе, использовали ли только свой инструмент, одевали ли бахилы. Не говоря об этом монтажникам, мы включаем эти моменты в опрос. На основании этого опроса монтажники получают свой КТУ, а начальник службы получает оценку клиентов, которым осуществлялся монтаж. В данном случае мы видим, что были проблемы с диспетчерской службой (91% из 100), но не было никаких проблем в работе монтажников - ни по окнам, ни по дверям” (см. видеозапись: http://soft.2goal.biz/records/20100730_kolt/).

Вопрос: Не планировали ли поставить в матрицу руководителя службы монтажа какой-либо финансовый показатель?
Ответ: В матрице должны быть только показатели, на которые может повлиять сотрудник. На повторные обращения сотрудник может влиять - опять же через качественную работу монтажников, через них создается позитивное восприятие компании и советы друзьям. Регулярные планерки, взбучки либо стимулирование - через них он может повлиять.
Можно посмотреть “сумму выручки по повторным обращениям” - замечание принимается.

“Хочу прокомментировать показатель “Доля транспортных расходов”. По статистике за 1,5 года мы определили, что доля транспортных расходов должна составлять 2,5-3 %, от стоимости перевозимых грузов. Фактически достигнутый показатель - 3,3 % от стоимости перевозимых грузов, или 82% выполнения. Качество работы подразделения оценивается внутренними клиентами, она снижена - 66% выполнения - значит кто-то был недоволен”.

Вопрос: Кто выступает в качестве эксперта в “Оценке внутреннего клиента”
Ответ: Это руководители подразделений, которые потребляют услуги транспортной службы - производство (для доставки сырья), сбытовая служба (для доставки готовой продукции). Насколько слаженно сработали водители и служба в целом - выставляется оценка.
Шкала по которой внутренние клиенты оценивают транспортною службу выглядит приблизительно так:
+2 (высший балл) - весь транспорт подобран в соответствии с объемом перевозимых грузов, не было “недовложений” и пересортицы, все документы были оформлены вовремя и вернулись должным образом оформленные.
+1 - мелкие непринципиальные "шероховатости"
0 - серьезные сбои с документацией или доставкой
-1 - сбои, которые принесли ощутимые убытки в виде неустоек
-2 - это когда совсем все плохо. Но такого у нас не было.

Вопрос: Как происходит оценка результатов и расчет премии, если сотрудник в отпуске или болеет.
Ответ: Если сотрудник находится в отпуске или болеет, то он получает отпускные или больничные. Премия - выплата, связанная с результатом работы.

“У руководителя ИТ-отдела несколько оценочных показателей - оценка выполнения должностных обязанностей (оцениваю я), оценка внутренних клиентов - начальники служб розничные продажи, корпоративные, дилерские транспортные службы. Также есть в матрице smart-задачи. Сейчас с ИТ-подразделением нет никаких проблем, стала очень управляемая структура - так как оценка внутренних клиентов влияет на заработную плату”.

Вопрос: Не увеличивает ли затраты рабочего времени необходимость оценивать “всех всеми” да еще и с пояснениями?
Ответ: Есть определенная сложность с этим. Каждую пятницу руководитель должен оценить работу подчиненного. Если один-другой раз этого не сделать, то потом в конце месяца очень трудно вспомнить кто что и как сделал в течение месяца. Поэтому приучаем руководителей воспринимать это как текущую работу - каждую пятницу выставить оценку подчиненному. Мы настроили рассылку через АС GOAL уведомлений руководителям о необходимости проставления оценок - это очень помогает.

Вопрос: Как можно заработать 150% выполнения на smart-задачах как в примере Руководителя ИТ-подразделения?
Ответ: Очень просто - сотрудники планируют себе смарт-задач на 150%, и , что самое интересное, я их принимаю. Есть определенное правило определения веса smart-задачи: половина рабочего времени - это текущая работа, а вторая половина - это время, отведенное на выполнение smart-задач. Бывает ситуации, когда сотрудник умеет прибавить к рабочему дню дополнительное время (после работы, выходной), или может организовать свою работу так, что выполняет smart-задач больше чем на 100%, или значимость этих smart-задач была большой. Тогда я, как руководитель, принимаю эти задачи. Но заработать на smart-задачах больше, чем 200% нельзя, это уже будет припиской - об этом Александр Литягин пишет в своих статьях и говорит на Школе Целевого Управления.

Вопрос: Можно ли проигнорировать оценку другого сотрудника?
Ответ: Можно проигнорировать, можно не проставить. В этом случае в АС GOAL цифра факты “загорается” красным цветом. Это отслеживается и корректируется Лидером Проекта.

О категориях премирования
“При внедрении Целевого Управления было желание сделать такие модели расчета, чтобы голова закружилась. Голова закружилась, и я очень быстро сделал поправки. В матрицах премирования стало все достаточно просто, чтобы сотрудник их понимал”.

“Данная матрица премирования показывает, что:
1) при любой результативности есть оклад (горизонтальный график),
2) при результативности от 70% появляется какая-то премия (в данном случае % от оклада) и она развивается до результативности в 200%
3) дополнительная премия (у топов) при результативности от 100% - % от выручки отдела
Сложных моделей мы не применяет. Основная модель: оклад +% к окладу”.

Вопрос: Какие-то управленческие решения принимаются на основании этого рейтинга?
Ответ: Мы вывешиваем рейтинг на стенде и используем как наглядную агитацию. Управленческие решения я принимаю, когда результативность сотрудника в диапазоне 70% и около того. Это не является поводом для увольнения, это повод для серьезного разговора и анализа, где происходят сбои.
Возможно строить результативность сотрудников за год, такая возможность в АС GOAL есть.
Вопрос: Что нужно сделать руководителю для внедрения Целевого Управления в компании?
Ответ: Если коротко - нужно желание. В предприятии до 200 человек пройти бучение на Школе Целевого Управления вместе с Лидером Проекта.

Вопрос: Является ли постоянное недостижение минимального уровня результативности (менее 70%) основанием для увольнения?
Ответ: Да, является. Недостижение 70% результативности в течение 2-х месяцев - основание для увольнения. Сотрудники, переходя на Целевое Управление, знают об этом. В нашей компании это было один раз. Сотрудники с стабильной высокой результативностью (более 120%) - кадровый резерв.

Вопрос: Как задается запланировать премии в рамках своих финансовых возможностей?
Ответ: Этот вопрос находится в параллельной плоскости от расчета результативности. Но следует выделить лимит на бонусы - от оборота, от прибыли и др. В программе АС GOAL есть возможность моделировать ситуации, если все сотрудники выполнили планы на 100, 110, 120 или 90, 80%. При внедрении Целевого Управления возможный доход сотрудника может не измениться, меняется пропорция распределения денег между сотрудниками в зависимости от по другому рассчитанной результативности..

Вопрос: Какие бы критерии измерения результативности водителя экспедитора Вы бы предложили?
Ответ: Прежде всего нужно ответить вопрос - на что могут повлиять эти сотрудники.
Для водителя - техническое состояние и внешний вид транспортного средства, оформление документов (стандарты), экономия топлива (KPI).

Вопрос: Как осуществить контроль за деятельностью региональных представителей?
Ответ: Нет никакой разницы - измерять результативность сотрудника, находящегося в соседней комнате, или в другом регионе. Удаленность сотрудников не влияет на использование АС GOAL

Вопрос: Почему при внедрении Целевого Управления происходят потери персонала?
Ответ: По разным причинам. Напрямую связывать внедрение Целевого Управления и текучесть персонала я бы не стал. Если человек не готов работать в режиме “чистой воды”, в режиме расчета результативности, тогда не важно по какой системе Вы посчитаете его результат. Есть определенный процент (20%) сотрудников, которые плохо работают - какую бы систему мотивации бы Вы не применяли.

Планы на будущее в развитии Целевого Управления в компании "Кольт Плюс"
1. Обучить на Школе Целевого Управления нового лидера проекта
2. Закончить внедрение системы Целевого Управления в отделе по работе с дилерами. Матрицу руководителя отдела Вы видели, нужно Целевого Управления распространить и на менеджеров
3. Внедрить и углубить систему Целевого Управления у ИТР “новых производств”
4. Начать внедрение Целевого Управления в отделе розничных и корпоративных продаж
5. Распространить систему Целевого Управления на сотрудников общего отдела (бухгалтерия, юридическая экономическая и кадровая службы)
6. Расширить количество лицензий АС GOAL до 35-40 пользователей

Выводы и рекомендации:
Целевое Управление необходимо если:
1. Если в компании большое количество разрозненных моделей расчетов заработной платы и создается впечатление, что цели подразделений разрознены
2. Если в компании слабый контроль за исполнением тактических задач
3. Если устали участвовать в “турецком базаре” - отмерять размер премий на глазок пост-фактум.
4. Если хромает дисциплина в компании и простая система штрафов уже не устраивает.