Факторы демотивации

Размышляя над факторами демотивации в работе, способ их определения казался весьма очевидным. Для начала воспользоваться опытом коллег, знакомых и своим собственным, а потом подкрепить его исследованием уже существующих материалов по теме.

Но на самом деле все оказалось гораздо интересней.

Получив в результатах поиска по запросу “демотивирующие факторы” лишь набор тематических картинок и сухую терминологию, стало ясно, что стоит копнуть поглубже. В то время, как любой ресурс просто пестрит всевозможными тренингами, семинарами и вебинарами по мотивации и саморазвитию, теги на тему демотивации просто отсутствуют. Значит ли это, что демотивирующих факторов, влияющих на нашу продуктивность в работе, не существует как таковых? Или, по крайней мере, в тех угрожающих масштабах, какие мы можем лицезреть в кино про менеджеров среднего звена?

Если человек ощущает целостность в работе – в том, где он работает и что делает, нравится ли ему это занятие, есть ли у него четкие и ясные договоренности по поводу оплаты, целей и результатов, – то мотивировать его дополнительно нет потребности. При отсутствии какой либо из вышеперечисленных составляющих, самомотивация будет действовать максимум месяц – два. Что же касается демотивирующих факторов, то их эффект куда более продолжителен и имеет принцип замкнутого круга.

К сожалению, некоторые руководители все еще привыкли думать, что наиболее демотивирующими моментами для сотрудников являются низкий уровень заработной платы и напряженная атмосфера в коллективе. Представим на секунду, что с этим в компании все в порядке. В чем же тогда может быть проблема?

Итак, чаще всего нас, передовиков производства, утомляют, угнетают и в результате демотивируют следующие факторы:

1. Отсутствие четко поставленных задач и указаний. Казалось бы, что может быть проще, чем поставить подчиненному задачу на текущий день/неделю/квартал? Ведь для этого достаточно умения руководителя эффективно контактировать с сотрудниками и определять для каждого уровень ответственности и сферу деятельности. Руководителям стоит помнить, что зачастую из-за многоуровневой системы управления, целого набора всевозможных способов коммуникации и текучки кадров сотруднику бывает чрезвычайно трудно синхронизировать свою работу с активностью целой компании.
2. Игнорирование руководителем конструктивных предложений, исходящих от подчиненных. Как ни странно, но эта проблема может постигнуть каждого – как топ-менеджера, так и рядового сотрудника. Трудно переоценить масштаб неадекватного решения, принятого без учета конструктивных предложений и комментариев сослуживцев. Казалось бы, для того их и нанимали, брали во внимание их предыдущий опыт и навыки решения тех или иных задач, что бы они могли трезво оценить ситуацию.
3. Отсутствие обратной связи подчиненным. Выполняя задачу, сотрудник хочет получить «оценку» от руководителя. Не получая ее или получая не своевременно, подчиненный не знает, на каком свете он находится, испытывая при этом душевный дискомфорт, и его личная эффективность во всей этой неопределенной ситуации неминуемо идет вниз.
4. Чрезмерное увлечение средствами коммуникации и обсуждение рабочих процессов. Несмотря на возрастающую популярность всевозможных методов гибкого управления процессами, основным способом контроля и коммуникаций между целыми отделами и отдельно взятыми сотрудниками остается старая добрая корпоративная переписка. Когда начальство в командировке – это один из важных способов синхронизации действий. Но если у вас уходит ⅓ рабочего времени на то, что бы отследить, кто что выносит на корпоративное обсуждение, то когда, собственно, прикажете работать?
5. Экономия на высококвалифицированных специалистах. И речь идет даже не о том – нанимать или нет выпускников ВУЗов либо других молодых специалистов. Очень часто, когда работа в крупной компании уже налажена, можно упустить из виду малоэффективность результатов или общую незаинтересованность некоторых сотрудников. Учитывая важность командной работы, “зависание на месте” и нежелание развиваться в профессиональном смысле одних всегда негативно отображается на профессиональных стремлениях других. Это, в свою очередь, приводит к ухудшению результатов компании в целом. Суть в том, что бы изначально не экономить на грамотных сотрудниках и следить за эффективностью их деятельности на разных этапах работы.

В итоге получается, что самый лучший способ укрепить мотивацию персонала компании – это поддерживать целостность в работе, организовывать ее должным образом и обеспечивать подчиненным психологическую и организационную поддержку.

Оцененный по достоинству сотрудник – это довольный сотрудник, а, следовательно, эффективный.