Торговый персонал: рекрутинг, обучение, мотивация

Цель каждого бизнеса – это конвертация продуктов в деньги, то есть продажа. В условиях «рынка покупателя», то есть рынка с высоким уровнем конкуренции, торговый персонал является одной из ценных составляющих процесса коммерции.

Более чем 20-ти летнюю историю развития украинского бизнеса, было разработано и использовано большое количество подходов, методик, техник: рекрутинга, обучения и адаптации торгового персонала. За это время вырос целый отечественный рынок рекрутинговых, консалтинговых и тренинговых компаний. Тем не менее, большинство отечественных торговых фирм имеют проблемы высокой «текучки» торгового персонала, его не эффективной работы, «хедхантом» торговых менеджеров, низких показателей прибыли.
Данная статья, надеюсь, поможет разобраться руководителю и HR- специалисту в вопросах работы с торговым персоналом.
Рекрутинг – первый и очень важный этап работы с персоналом, на котором часто допускаются ошибки, дорого стоящие компании в будущем. Сегодня очень часто можно встретить вакансию: «требуется менеджер по продажам со своей базой клиентов» или аналог: «компании – лидеру рынка по продажам «продукта А» требуется менеджер с опытом работы в продажах «продукта А»». Публикуя такие вакансии или поручая поиск кадровым службам, компания надеется принять на работу сотрудника, которой с первого же дня будет себя окупать и приносить прибыль компании. Зачастую наличие базы клиентов становиться определяющим фактором в принятии решения о найме сотрудника. В этом заключается основная ошибка при рекрутенге «продавца» Руководители и специалисты по персоналу не отдают отчет тому, что:
а) клиенты «из базы» заключили эксклюзивные договора или довольны ценами качеством и сервисом компании- поставщика, где ранее работал данный менеджер
б) клиенты будут, как минимум удивлены, когда увидят Вашего менеджера, продающего продукцию, о которой, «два месяца назад» он отзывался не лестно. Они сразу перестанут воспринимать его всерьез.
в) в послекризисный период все клиентские базы обнулились: компании обанкротились, перепрофилировались, контактные лица попали под сокращение, произошло переподчинение бюджетов.
Таким образом, «своя база клиентов» - это ложный детектор качества, при принятии решения о найме менеджера по продажам, необходимо рассматривать его способности:
грамотная речь, хорошая память развитое воображение, внимательность,
легкообучаемость.
Личностные качества: харизматичность, аккуратность, общительность, эмоциональная устойчивость, оперативность, самоорганизованность, порядочность, доброжелательность,
наблюдательность, умение убеждать.
А также профессиональные знания, необходимые для работы в вашей компании.
Исходя из пункта «б», не стоит привлекать на работу торговый персонал из компании своего прямого конкурента
Обучение. Современный украинский рынок представлен широким выбором компаний по обучению персонала, тренерами – фрилансерами. Обучение торгового персонала в нашей стране представлено в основном изучением тактики и техники продаж: НЛП - курсы, упражнения по манипуляциям и тому подобное. Направляя на такое обучение НR - специалист и руководитель должны учесть, что:
а) изучение тактики и техники продажи не дает менеджеру необходимых навыков по управлению временем необходимым для сделки, управлением своей территорией, что влечет волнообразность удачных сделок – нестабильность доходов компании
б) тактика и техника не дают понимания стратегии продаж, это может быт опасно тем, что менеджер будет вести долгие и изнурительные переговоры с лицами, не влияющими на принятие решений или же вести их в неподходящее время.
в) изучение манипулятивных техник и приемов продаж помогает получать тактические выигрыши для компании, но закладывает стратегические проигрыши: возвраты продукции, неоплаты, потерю клиентов. Каждая сделка должна давать выигрыш Вам и Вашему клиенту одновременно, тогда нет необходимости в манипуляции.
Кроме тактики и техники, торговый персонал необходимо обучать пониманию стратегии, управлению временем сделок и территорией.
Мотивация. Большинство украинских компаний используют, следующую систему вознаграждения торгового персонала, которая выглядит как ставка и бонус от проданной менеджерами продукции. Система, на первый взгляд выглядит целиком логично, но такая мотивация способствует тому, что менеджер будет большую часть рабочего времени тратить на клиентов, которые находятся на последних стадиях цикла продажи, при этом откладывая работу с клиентами, находящимися на серединных стадиях цикла продаж, совершенно забывая про поиск новых клиентов. Таким образом, результаты этой работы получаются волнообразными: после подписания, пусть даже, удачной сделки, менеджеру придется «с нуля» начинать новый цикл продажи, который может проходить до полугода (зависимо от отрасли). Отсюда убытки компании, которая обязана выплачивать ему заработную плату и «текучка» торгового персонала недовольного своими ежемесячными доходами.
Материальная мотивация торгового персонала должна быть структурированной - менеджер должен быть мотивирован не только совершать сделку, а и параллельно вести клиентов, только планирующих совершить покупку, а так же постоянно искать новых покупателей. Кроме того, руководителю и/или HR-специалисту не обходимо проводить, так называемую, нематериальную мотивацию, заботится о таких вещах, как командообразование, корпоративная культура и этика, следить за тем, что б работа была интересной, поощрения и наказания были адекватными. Косвенно, все эти мероприятия способствуют более эффективной работе, «привязанности» сотрудника к компании, минимизация рисков «хедханта» и параллельной работы на конкурентов.