Ищем резервы

Однажды успешный предприниматель попал в сложную ситуацию: из-за невыплаты кредита арестовали его товар, от него отвернулись компаньоны. Он обратился к другу с просьбой одолжить немного денег.

Быстро договорились о сроках возврата и процентах, пожали друг другу руки. И вдруг приятель предложил: верни мне сейчас половину долга, а лучше всю суму, себе оставишь только проценты – все-таки легче будет рассчитываться. На том и порешили. По дороге домой должник задумался: «Деньги я одолжил и даже успел вернуть. Поступил вроде бы разумно. Но товара как не было, так и нет, а долгов из-за процентов только прибавилось. Что-то не так... А вроде бы все правильно...»
С такого вот невеселого анекдота начал свое выступление на семинаре «Логистические решения – нераскрытый потенциал, поиск лучших альтернатив в новых экономических условиях» исполнительный директор компании Elegant Business Projects ltd, менеджер проектов, бизнес-консультант BAS EBRD Иван ТИВОЛД.

– Вот это «что-то не так» почувствуют многие компании, которые в условиях кризиса сэкономили на важных вещах ради быстрого сокращения затрат. Ведь вскоре может оказаться, что желаемый эффект не достигнут, и ситуация ухудшается, – подчеркнул докладчик.
О логистике некоторые руководители непрофильных предприятий вспоминают, лишь когда «петух клюнет». В основном отечественный бизнес до сих пор развивался не качественно, а количественно. Практически во всех отраслях маржа была высокой, потому расходы на закупки, транспортировку, хранение товаров никто особо не считал. Да и кто бы этим занимался, если квалифицированных логистов в Украине все еще очень мало, и «добыть» их можно, разве что переманив с других фирм высокой зарплатой.
Акцент на качестве услуг может на некоторое время затормозить темпы роста и расширения бизнеса в целом, а конкуренты тем временем получат шанс захватить новые плацдармы. И директора компаний вроде бы вполне логично рассуждают: «Зачем мне эта головная боль? Дела на фирме и так идут довольно хорошо».
Но с осени прошлого года многое изменилось. В условиях общего финансового хаоса найти средства не только для активного роста, но и просто для выживания не так легко. Приходится задумываться об экономии, искать эффективные инструменты минимизации затрат. Причем – в самые короткие сроки. По большому счету, нынешний кризис идет во благо бизнесу. Если раньше, со стремительным увеличением доходов, руководство многих компаний «не замечало» растущих затрат, то теперь имеет все основания остановиться, задуматься и четко определить их структуру.
Попав в сложную ситуацию, некоторые предприятия прибегают к услугам антикризисных менеджеров. Те начинают, что называется, «тушить пожар». Занятие это не очень благодарное: нужно выслушивать и анализировать массу мнений, часто противоречивых, работать в стрессовых условиях. И при этом заказчикам чаще всего приходится полагаться на интуицию и опыт специалиста, поскольку каждый может научиться последовательно выполнять действия, которые предполагает алгоритм анализа ситуации, но разработать альтернативы решения и выбрать среди них наилучшее доступно немногим.
Кроме того, нельзя путать антикризисный менеджмент с антикризисной программой. Цель последней – решение одной, но очень важной задачи: без больших потерь и как можно быстрее восстановить платежеспособность компании. Например, предприятию необходимо немедленно закупить высоколиквидный товар (который даст толчок росту оборота), но сделать это не позволяют предыдущие долги. Взять деньги негде. Тогда и разрабатывается антикризисный план, который помогает задействовать внутренние резервы. Они, как оказывается, всегда есть на любом предприятии, и при этом совсем не обязательно урезать основные расходы.

Доходы из отходов

По мнению эксперта, если платежный баланс компании «в минусе», необходимо немедленно бросить все силы (даже закрывая глаза на возможные потери в будущем), чтобы именно сегодня, а не завтра решить проблему. Если на складе, например, есть излишки товаров или сырья, нужно провести тотальный анализ и как можно быстрее от них избавиться – оставить только необходимые запасы, а все остальное продать, чтобы получить реальные деньги. Причем стоит рассмотреть возможность бартерных операций даже с конкурентами: имея, например, в избытке один вид сырья, можно смело обменять его на другой, которого не хватает. Скорее всего, в будущем придется закупать тот же товар по более высоким ценам, но это уже будет неважно, так как сегодня фирма сохранила платежный баланс.
Еще один дополнительный резерв – запасы низколиквидных и вообще непродаваемых товаров, которые, как правило, со временем накапливаются на каждом складе и день ото дня обесцениваются. Если продать их за полцены, вложенные в них средства не будут безвозвратно потеряны. Освободившееся на складе место можно заполнить новыми товарами, а за вырученные деньги несколько раз совершить оборотные операции с новой продукцией. Таким образом, начнется движение финансов, которые до этого были «заморожены». И не надо сожалеть о якобы недополученных суммах – рано или поздно они вернутся.
Однако, прежде, чем бороться с неликвидами, надо определиться, что это такое. Некоторые специалисты утверждают, что это – товары, которые не проданы за определенное время: месяц, квартал, год. На самом деле, это продукция, которая оборачивается за более длительный, чем нормативный, срок. Причем нередко из-за того, что «правила игры» четко не определены, или из-за халатности сотрудников неликвид может попасть в учете в категорию ликвидных товаров и наоборот. Вот несколько красноречивых примеров.
Пример 1 Компания поставляет автомобильные аксессуары. В конце года, подсчитав нереализованную продукцию, начинает лихорадочно проводить всевозможные акции, делать скидки, лишь бы очистить склад. И при более тщательном анализе обнаруживает в ассортименте одну «хитрую» позицию: небольшую пластмассовую клипсу. Стоимость единицы – несколько центов, а упаковки из 50 штук – около $4. При переводе продукции с одного склада на другой и перегрузке баз данных в учете появилась цена $4, но уже не за упаковку, а за единицу товара. Причем продавцы-консультанты после этого умудрились продать несколько таких «штучек» по новой цене. Раз продали – значит, товар ходовой, посчитали в компании, и он не попал в категорию низколиквидных. Хотя по-прежнему продавался вяло, а покупатели были недовольны.
Пример 2 показывает, как важно стимулировать персонал, которому поручена реализация неликвидов. В данном случае речь идет о компании, продающей стройматериалы. Ранее она занималась также сантехникой, и на складах «зависло» огромное количество несовременных унитазов. Отдел продаж, несмотря на приказ руководства, долгое время не мог их сбыть, ссылаясь на всевозможные объективные причины. Но когда специалисту предложили по 10 грн. с каждой проданной единицы, весь «мертвый» запас ушел за несколько недель.
Пример 3 не из тех, которым стоит подражать. В компанию, занимающуюся автобизнесом, обратился клиент, желающий купить каркас сидения, который стоил несколько дешевле полнокомплектного изделия б/у. Это очень специфическая позиция, и, как правило, на складе ее не держат. Но в данный момент такой товар был – в свое время каркас привезли для vip-клиента, а тот отказался от заказа. Однако, персонал психологически настроился, что этой позиции быть не может – она поставляется только под заказ! Плюс обычная человеческую лень – чтобы проверить наличие детали, необходимо потратить от 2 до 7 минут и установить ее код в специальной программе. Стоит ли напрягаться, если на зарплате это никак не отразится? Потому клиенту предложили заказать доставку каркаса автотранспортом или самолетом от производителя, что автоматически увеличивает цену и сроки выполнения заказа. Клиент отказался, поскольку для него было важно получить покупку сразу. А низколиквидный товар остался пылиться на складе.

Свой или чужой?

Резервы для оптимизации затрат, грубо говоря, валяются под ногами. Их надо только увидеть и рационально использовать. Это может быть незадействованная складская площадь, которую выгоднее сдать в субаренду, чем пытаться заполнить товаром без шанса быстро его продать. Или консервация собственного автотранспорта и переход на наемный, если это экономически выгодно. Нужно просчитать, дешевле ли эксплуатация своих машин стоимости услуг сторонних перевозчиков, и если нет – без колебаний «прикрыть» это подразделение. Как вариант – предложить клиентам перейти на самовывоз товара.
Без сомнения, деятельность многих компаний становится нерентабельной во время кризиса. Цены, по которым они продают товар, диктует рынок, а это не всегда совпадает с их финансовыми возможностями. Легче выживать тем структурам, которые имеют комплекс: производство, торговую сеть и транспорт. Однако, необходим детальный анализ эффективности работы каждой составляющей этого комплекса и переход на рыночные отношения между ними. При взвешенном подходе можно перераспределить нагрузку на подразделения и, соответственно, их затраты и прибыли. Это также проще пояснить на примере.
Пример 4 После анализа работы одного холдинга выяснилось, что его автопарк в основном обслуживает розничные торговые точки. Причем счета за доставку зачастую оказываются выше, чем рыночная стоимость аналогичных услуг. Руководство позволило отделу продаж нанимать сторонних перевозчиков. Тогда транспортное подразделение начало терпеть убытки. А ведь до этого оно обслуживало также производство, причем фактически бесплатно. Сырье производитель покупал по себестоимости у своего же подразделения и не включал в калькуляцию расходы на его доставку – все они автоматически перекладывались на торговый отдел.
Однако, дальнейший анализ показал, что само производство малорентабельное и требует солидных капиталовложений, так как оборудование устарело. Денег для этого нет, а бесплатная доставка сырья мало на что может повлиять. Потому решили не «подкармливать» убыточные подразделения, а сконцентрироваться на главном звене, которое приносит прибыль. Автопарк расформировали, торговлю освободили от лишней нагрузки – и доходы компании возросли. Вывод: не стоит так уж держаться за «свое» – все, что требует сегодня «дотации», лучше без колебания отсекать.
– Но часто тема перераспределения ресурсов оказывается гораздо сложнее, чем можно предположить, – подчеркнул И. ТИВОЛД. – Обычное дело – переброска товара с одного филиала на другой. Но всегда ли это делается правильно, экономически оправданно?
В качестве ответа докладчик предложил еще один пример.
Пример 5 Компания, занимающаяся поставкой продукции в контейнерах из Азии, имела четыре филиала по Украине. Некоторые товары отправлялись на центральный склад, а другие сразу распределялись по регионам. Делалось это без учета реального спроса, и в результате одни виды продукции были на складах в избытке, а другие – в постоянном дефиците. Руководство компании хотело оптимизировать этот процесс, и отдел аналитики сформулировал правила обмена между складами. Поскольку отследить каждую позицию было невозможно, решили взять за основу валовые продажи.
Каждый филиал подавал информацию о товарах, которые накапливались на складах либо плохо продавались, – наименование, код, количество... На основании этих данных формировалась корзина излишков в целом по компании. Посмотрев эту корзину, каждый филиал мог заказать товары из нее. Но распределялись они не согласно заявкам, а в зависимости от объемов реализации. Реальный спрос и остатки того же товара в других регионах при этом не учитывались.
Например, анализ показал, что товар Х имеется в избытке на трех филиалах: Киев – 50 шт., Луцк – 40, Харьков – 60, т.е. всего 150 шт. В то же время Чернигов просит 120 шт. этой позиции – у него она в дефиците. Но по объемам продаж за данный период Киев имеет право на 50% излишков, Харьков – на 25%, Луцк – на 15% и Чернигов – на 10%. Значит, Чернигову дадут не 120, а всего 15 шт. товара Х. А остальные будут и дальше пылиться в других регионах.
Понятно, что вскоре пришлось пересматривать систему распределения, моделируя различные ситуации: когда товара хватает или не хватает на всех, или когда его слишком много.

Думай, голова!

Впрочем, иногда вопросы решаются проще – нужно лишь немного «пошевелить мозгами».
Пример 6 На станции техобслуживания автомобилей известных брендов рабочую зону отгородили красивыми витражами, чтобы клиенты, попивая кофе или чай, могли наблюдать за ремонтом. Но тем не всегда нравилось, когда к их любимым авто подходили механики в грязной спецодежде. Получалось, что, потратившись на то, чтобы привлечь клиентов, добились противоположного результата.
Установили в подсобном помещении стиральную машину, но это не решило проблем – поскольку мастера работали по принципу нормо-часа, тратить время на стирку, теряя в заработках, они не желали. Проблема казалась неразрешимой. Однако, присмотревшись, руководитель подразделения заметил, что больше всего пачкаются рукава и передняя часть комбинезонов сотрудников. Тогда он предложил выдавать им нарукавники и передники, которые можно было менять несколько раз за смену. Кроме того, ввели штрафы за неопрятность. С тех пор клиенты всегда довольны сервисом, и их количество растет.

Любая задача должна решаться в комплексе, убежден И. ТИВОЛД. Скажем, руководство ставит цель оптимизировать складскую логистику. Как правило, это означает, что нужно:

  • более эффективно управлять запасами,
  • оптимизировать использование площадей,
  • автоматизировать основные операции, чтобы можно было привлечь к работе недорогой низкоквалифицированный персонал и сэкономить на фонде заработной платы.

Однако, не всегда и не везде эти задачи решаются одинаково. Скажем, привлечь неквалифицированных сотрудников к подбору заказов не складе автомобильных запчастей не так просто – цена ошибки велика, а некоторые детали стоимостью от $4 до $400 очень похожи друг на друга, особенно в упаковке. Хотя в одной фирме нашли оригинальное решение: выстроили процесс таким образом, что на одной полке хранились товары в разных по цвету коробках. Грузчики, даже без специальной подготовки, стали ошибаться меньше, а компания почти вдвое сэкономила на зарплатах.
Внедренцы и разработчики (внутренние специалисты) получили премии за успешный проект. Но через некоторое время оказалось, что до 40% ячеек отбора все чаще пустует. На вопрос, почему не положили туда товар, сотрудники отвечали: «Нельзя! Там должен лежать другой товар и только он». В то же время места хранения не вмещали весь запас продукции, и очень скоро понадобились дополнительные площади.
Дело в том, что в основу проекта была заложена система «мини-макс», которая одновременно управляет запасами и товарными потоками. Запас пополняется до необходимо максимального уровня, а как только он снижается до установленного минимума, заказывается новая партия. Но беда в том, что такая система не приспособлена к постоянно меняющемуся спросу, когда необходимо почти каждый день пересматривать значения минимумов и максимумов для каждой позиции. «Мини-макс» не учитывает многие нюансы: например, упущенные продажи, квази-остатки и т.д., поэтому максимум и минимум иногда оказываются заниженными. Часто система выдает информацию, что товар есть, а на самом деле его давно нет, и наоборот. И в результате получилось, что компания, выиграв на персонале, проиграла:

  • в аренде склада (полки полупустые, а площадей для хранения не хватает);
  • в качестве обслуживания потребителей (большое количество отказов после подтверждения заказа, поскольку стало много «непоняток» (около 2% от всех запасов в денежном выражении) – когда товар числится в остатках, но отыскать его на полке не могут);
  • в потерях из-за низкой квалификации персонала (пересорт, невнимательность, текучесть кадров и т.д.).

В данном случае эффективнее было бы учитывать скользящую динамику продаж. Построить такую систему планирования не очень сложно, но это требует определенных знаний и навыков. Суть ее состоит в том, что потребность в товаре определяется с учетом текущей динамики спроса и продаж, «непоняток» и многих других факторов. А все, что выбивается из общей картины, или моменты, которые сотрудники могут не заметить, следует отмечать специальными знаками и кодировать цифрами.
Любой руководитель хочет знать, на сколько увеличатся объемы закупок (или производства) в будущем. Но ведь часто склады заполнены неоднородными товарами: одни устаревают и «умирают», динамика продаж других «зашкаливает». Поэтому даже такая система, как «мини-макс», должна настраиваться как на планирование (процесс, на который можно влиять), так и на прогнозирование (на что влиять невозможно). Она должна помогать отвечать на любые вопросы. Например, неожиданно в торговой сети увеличились объемы продаж. Что это было – «сливание» неликвидов по бросовой цене или результат крупномасштабной рекламной кампании? К сожалению, это пока мало кто делает.

Без стереотипов

Руководителю всегда тяжело принимать решения, ведь зачастую от них зависит дальнейшая судьба бизнеса. Предварительная подготовка к такому шагу включает массу элементов: диагностику сложившегося процесса, постановку задачи, генерирование альтернативных вариантов, разработку сценария будущей ситуации, экспертную оценку основных вариантов решения. Не каждый готов делать все это самостоятельно, иногда директора и владельцы компаний прибегают к помощи независимых консультантов. Их главное преимущество – свежий взгляд на существующее положение вещей и проблемы, которые нужно решить, а также специфический опыт анализа, поиска альтернатив и выбора оптимального решения.
Пример 7 Хрестоматийная история. Компания, занимающаяся телекоммуникационными технологиями, захотела сократить издержки и увеличить прибыль. Пригласила внешних консультантов. Вникнув в детали, те поинтересовались: почему кабель надо прокладывать на глубине 2 м, а не 1 или 3? Сотрудники технического отдела показали соответствующие нормативы и объяснили: такая глубина необходима для защиты кабеля от электромагнитного импульса после атомного взрыва. «А что будет после него с вами и вашими заказчиками?» – спросили консультанты. Вскоре им удалось убедить руководство компании, что не стоит поддаваться подобным догмам, на все нужно смотреть с экономической точки зрения. А чем меньше копать, тем дешевле.
Разрабатывая или внедряя систему, необходимо также помнить, что она предназначена не только для более эффективной работы тех или иных объектов, но затрагивает также интересы субъектов, т.е. живых людей. И они, в свою очередь, могут вносить определенные коррективы.
Пример 8 Фирма поставляет сыпучие строительные материалы. Ранее разгрузка товара происходила следующим образом: на склад подавали состав, грузчик залезал в вагон и подавал мешки напарнику, стоящему внизу. Тот укладывал их на паллеты, которые забирал электропогрузчик. Руководству эта схема показалась малоэффективной и трудоемкой. Построили рампу. Но люди стали просить машинистов не доезжать до нее и продолжали работать по старинке. Ведь на самом деле формировать паллеты, особенно верхние ярусы, легче, принимая мешки сверху, а не поднимая их с земли, когда приходится напрягать мышцы груди, спины и поясницы. Так что в этом случае рампа стала не подмогой, а помехой.
Рефреном всех консультаций, семинаров, тренингов и пр. звучит предостережение, что нет одинаковых компаний и стандартных, подходящих всем решений. Об этом напомнил участникам семинара и И. ТИВОЛД, отметив:
– Сокращая затраты, помните, что конечной целью этого является не снижение расходной части, а увеличение прибыли (доходы минус расходы)!

«Дистрибуция и логистика» № 4, 2009


Залишити коментар
Будь ласка, введіть Ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії Логістика, митниця, ЗЕД Менеджмент, керування, KPI