Сколько КРІ необходимо для эффективной работы?

Самым важным и поистине уникальным вкладом менеджмента в XX веке стало 50-кратное увеличение производительности ручного труда в промышленности.

Самый важный вклад, который должен сделать менеджмент
в XXI столетии, заключается в подобном же увеличении
производительности интеллектуальной работы,
эффективности работы специалиста умственного труда.
Питер Ф. Друкер

В условиях быстро меняющейся среды и жесткой экономии руководителям и собственникам компаний нужны инновации и сотрудники, которые используют эти инновации для достижения успеха компании, повышения ее эффективности и достижения запланированных результатов. 

И поэтому, руководители стремясь принимать решения на основе фактов, задумываются о внедрении системы управления компанией по сбалансированным КРІ (Ключевым Показателям Эффективности).

Но, как показывает практика, не всегда внедрение Ключевых Показателей Эффективности (или Результативности) дает ожидаемые от них результаты.

Почему так происходит?

Сама идеяразработки KPI (Key Performance Indicators) заключается в том, что они (KPI)  являются показателями (индикаторами), которые измеряют все важные для управления компанией факторы на уровне четырех перспектив, а именно: 

• Финансы, 
• Рынок/Клиенты, 
• Бизнес-процессы, 
• Инфраструктура/Сотрудники, с которых компания рассматривается в рамках концепции Balanced Scorecard, предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном.

Эти индикаторы должны логически увязываться (цепочкой причинно-следственных связей) со  стратегическими целями компании, а НЕ произвольно выбираться или копироваться у кого-то.

И выполнение именно этих конкретных показателей обеспечит достижение конкретных стратегических финансовых целей компании.

И никак не иначе.

На практике же часто бывает так, что находится (благо информации предостаточно) огромное количество всевозможных KPI (по принципу, чем больше, тем лучше!) и менеджеры компании (обычно это HR-менеджеры) даже не задумываются над тем, увязывается ли  этот набор показателей, позаимствованных у других,  со стратегическими целями их компании.
И в некоторых компаниях начинается процесс изобретения этих самых показателей. (Иначе это просто не назовешь!...)

Закономерный результат таких действий - цели компании живут своей жизнью, а показатели, выполнение которых должно привести к достижению этих целей - своей.

В результате  каждому сотруднику устанавливается свыше 10 показателей, (в моей практике консультирования были компании, в которых на каждого сотрудника приходилось свыше 20 показателей), и все они увязываются с системой мотивации.

Мотивируются люди при таком подходе крайне сложно.

Ведь, если вознаграждение зависит от слишком большого количества факторов, удельный вес каждого из которых не превышает 10%, то сотрудник перестает воспринимать КРІ – как показатель влияющий на его доход.

Поэтому, следствием такой практики является то, что показатели не «работают».

Так сколько же КРІ необходимо для эффективной работы сотрудника?

Целесообразно устанавливать не больше семи показателей эффективности для каждой должности, а также ввести для них систему весов (приоритетов).

Именно для  должности, а не конкретному человеку, который ее занимает.

И выделять нужно такие KPI, которые отражают финальный результат по тому или иному процессу или проекту и увязаны со стратегическими целями бизнеса.

Если Вы хотите знать – как построить эффективно работающую систему управления компанией по сбалансированным KPI, то я всегда готова Вам в этом помочь!

Ирина Стецурина,
Системный консультант-тренер, Коуч 
консалтингового центра ШАУЗ