Коучинг: «Скорая помощь» в построении высокоэффективной команды

Коучинг: «Скорая помощь» в построении высокоэффективной команды

"Люди вместе могут свершить то, чего не в силах сделать в одиночку, единение умов и рук, сосредоточение их сил может стать почти всемогущим" Д. Уэбстер

Какой руководитель не хочет добиться успехов в своем бизнесе? Для того чтобы компания успешно процветала и динамично развивалась, ей необходимо правильно сформировать бизнес-команду. Команды являются самым ценным ресурсом организации. Если компании удается построить успешную команду, которая эффективно работает, она сможет добиться успехов во всем несмотря ни на какие кризисы.

В создании высокоэффективной и успешной команды ключевыми моментами являются определённые результаты, общие цели и соответствующие навыки. Именно в этом и может помочь коуч, участвуя в процессе командообразования, оказывая поддержку всем участникам команды, проясняя общие цели, раскрывая внутренние ресурсы каждого члена команды для достижения общей цели.

Итак, команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей, и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Командообразование - это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы.
Командное взаимодействие обусловлено и базируется на четырех взаимо-:

КОМАНДА=4В:

  • взаимодействие;
  • взаимоотношение;
  • взаимопомощь;
  • взаимозависимость

Развитие команды происходит поэтапно и циклично, команда проходит эволюцию от формирования до расцвета. Процесс создания команды может быть разбит на четыре этапа. Самой лучшей моделью понимания и управления командами является описанная в работе Такмена и Дженсона последовательность эволюции команды. Прежде чем начать работать эффективно, командам необходимо пройти через определенные ступени, от «детства к зрелости». Коучу необходимо хорошо понимать стадии развития команды для того, чтобы он мог стимулировать и ускорять процесс, а также эффективно направлять участников команды к достижению поставленных задач.

I этап: Формирование команды. На этом этапе мы имеем дело с так называемой «сборной солянкой» сотрудников, группа (это пока еще не команда) впервые собирается вместе, знакомится друг с другом, оценивает компетентность и полномочия друг друга, занимают выжидательную позицию, испытывают сомнения и неуверенность, наблюдает за поведением свои коллег, пытается понять свою роль в команде, и старается совершенствовать свои знания и умения. Часто на этом этапе подсознательно ведется игра, в которой все должны ладить между собой, избегая разногласий, иногда даже притворяются, что согласны друг с другом, говорят полуправду и даже немного лгут. На данном этапе члены группы много общаются, но не полностью понимают друг друга. Манера поведения может быть как оборонительной, так и выжидательной, пока никто из членов команды не спешит выполнять какие-либо действия. Вследствие такой атмосферы в группе может наблюдаться незначительный прогресс или его полное отсутствие. Ничего страшного, многие команды начинают именно с этого.


На данном этапе задача коуча состоит в следующем:
Помогать бороться со страхами (неприятия, подавления, осмеяния и т.п.)
Поощрять открытое взаимодействие между членами команды
Помогать участникам группы больше узнать друг о друге, прояснять намерения каждого члена команды
Направить участников на созидание спокойной и открытой рабочей атмосферы
Помогать участникам создать свою структуру команды через понимание и принятие своей роли и задачи в команде
Разъяснять участникам команды их цели и обязанности
Направить участников на установление культуры общения
Поощрять и мотивировать на активное участие в работе всех членов команды
Для того, чтобы команда была продуктивной, ее участникам необходимо перестать притворяться и постараться установить открытые и правдивые отношения друг с другом.

II этап. Хаос. Здесь мы подходим к этапу зарождения команды.
На первом этапе индивидуальные разногласия не допускаются, но когда команде поставлена задача, разногласия обязательно возникают. Команда переходит на стадию, где преобладают неудовлетворенность, раздражение, разочарование и неуверенность в собственных силах. Кроме того, на этом этапе можно столкнуться с негативным поведением членов команды, соперничеством за внимание, конфликтами за власть между членами группы и руководством, взаимным недоверием, эмоциональной реакцией на задания, которые необходимо исполнять. Очень часто члены команды ссорятся друг с другом, пытаются склонить каждого на свою сторону. В это время команда все еще недееспособна.
Мощным инструментом в решении конфликтной ситуации – предложить каждой из конфликтующих сторон суммировать позицию другой. Это заставляет каждую сторону понять позицию другой, что очень важно.
Задача коуча на этом этапе:
Помогать участником команды установить нормы общения и эффективно взаимодействовать друг с другом (укреплять взаимоотношения в команде)
Побуждать участников обсуждать, каким образом команда будет принимать решения
Поощрять членов команды к тому, чтобы они делились своими идеями по обсуждаемым вопросам, и пыталась найти общее решение
Выслушивать всех участников, помогать улаживать разногласия и определять взаимные обязательства
Способствовать решению конфликтных ситуаций
На этом этапе развития команды коучу необходима сильная выдержка и наличие зрелости. Ему необходимо использовать все свои навыки налаживания взаимоотношений между членами команды и снова сконцентрировать их внимание и усилие на реализацию командных целей и видения.

III этап. Стабилизация. Здесь команда уже становиться развитой, а внутрикомандная атмосфера – менее напряженной. Общение и взаимодействие проходят более эффективно. Люди налаживают более гармоничные рабочие взаимоотношения, т.к. участники начинают доверять друг другу, принимать и уважать друг друга. Центр внимания смещается на общие командные цели и связанные с работой проблемы. Теперь сплоченная команда, получившая представление о своих сильных и слабых сторонах, набирает темпы работы, умело, используя взаимодополняющие навыки членов команды. Это также этап, на котором лидер команды начинает более эффективно делегировать полномочия. Предоставление членам команды определенной степени функциональной автономии ведет к раскрытию их творческого потенциала, которое стимулирует высокие результаты командной работы. Теперь дискуссии между членами группы носят конструктивный характер.
На этом этапе задача коуча:
Давать поддержку и оценку усилий каждого участника команды
Способствовать созданию благоприятного микроклимата в командном взаимодействии
Направлять на совершенствование рабочей атмосферы
Помогать эффективно взаимодействовать друг с другом
Поощрять участников открыто выражать свое мнение по различным вопросам
Направлять внутренние ресурсы каждого участника команды на достижение общей цели
Поощрять сотрудников к обратной связи

IV этап. Расцвет. Это очень важный этап для команды, на котором формируется чувство групповой принадлежности. Теперь перед нами «команда мечты», без личных амбиций, с творческой атмосферой, тесными связями, самоуправлением, доброжелательными взаимоотношениями. Именно с этого момента команда может сосредоточиться на своей задаче, решения принимаются четко и с легкостью, новое видение создается при полном сотрудничестве всей команды. Члены команды знают сильные и слабые стороны друг друга и чувствуют, что вовлечены в командную работу, что сказывается на достижении высоких результатов.
Роль коуча на этом этапе:
Совместно с членами команды определять цели, которые были бы интересны всем сотрудникам
Искать пути повышения эффективности работы команды
Развивать навыки команды по оценке ее текущей деятельности
Развивать личный потенциал участником команды
Поощрять участником команды к обратной связи
Поощрять самообразование участников
Поощрять генерирования идеи новых способов решения проблем

V этап: Расформирование. Этот этап не отображен на схеме. Однако, через этот этап проходят команды, чей период функционирования был определен заранее. Такая необходимость возникает и тогда, когда подходит к завершению главная задача, стоявшая перед командой, или когда в ее состав вводятся новые участники. Некоторые из постоянно действующих команд переходят от пятого этапа без изменений состава снова к первому. В этом случае перед командой ставится новая задача.
Этот этап – время подведения итогов, признания достижения и вознаграждения результатов совместной работы. Опытный руководитель всегда должен внимательно относится к окончанию работы, ведь если выполненная работа не будет по достоинству оценена, не доведена до всего коллектива, то мотивация на выполнение нового задания будет намного ниже.
В действительности, развитие команды часто имеет форму цикла, в котором этапы формирования, хаоса, стабилизации и расцвета повторяются каждый раз в несколько иной форме. Ведь может меняться окружение команды, ее состав, структура, что оказывает влияние на процесс развития команды. Кроме того, после этапа расцвета, когда члены команды полагаются на уже достигнутые успехи, команды склонны становиться ленивее в ущерб эффективности деятельности. Коуч должен уметь подмечать моменты, когда развитие команды приостанавливается и в ней возникает напряжение, чтобы затем попытаться перевести команду на следующий этап развития. Здесь необходимо обратить внимание на негативную групповую динамику, например, манипулирование, страх и недоверие, сопротивление необходимости действовать и борьбу за власть. В этом случае коуч может помочь с помощью развития взаимного доверия, установление правил поведение, стихийной обратной связи, неформальных контактов и вовлечения. Другой способ избежать негативных последствий – познакомить команду с этапами развития команды. Это может обезопасить команды на стадии хаоса и даст полезную информацию о том, как двигаться дальше. Ведь перефразируя, можно сказать, тот кто знает, тот вооружен.

Коучу всегда необходимо помнить, что главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Ведь коучинг для повышения эффективности командной работы предусматривает не навязывание решения проблем, задач, а развитие индивидуального и коллективного ОСОЗНАНИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ – главных постулатов коучинга.
Коучинг для выполнения задач командой основывается на тех же принципах, что и индивидуальный коучинг. Инструментами коуча могут быть различные модели, такие, например, как модель РОСТ (GROW) или АВС-техника (можно использовать при неудачи в выполнении какого-либо задания или при анализе выполнения уже завершенной задачи) или другие модели.

Допустим, команда приступает к выполнению нового задания. Коучинг может проводить для всех членов команды, задавая им вопросы. Дж.Уитмор советует для большой группы задавать риторические вопросы, разбив команды на подгруппы по 2 или 3 участника для обсуждения: одна пара или тройка обсуждает ответы другой, а затем сообщает свое заключение всей группы. Коуч может привлечь для этого людей с разными функциональными обязанностями, стимулируя появление свежих идей. При таком подходе члены команды формулируют различные ЦЕЛИ. Они вносят коллективный вклад в четкое понимание текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ) М. Дауни предлагает начинать решение задачи с личного видения. Для этого проводится такое упражнение: каждый член команды пишет о своим видении задач и процессе работы, а потом зачитывает перед всеми. По окончании чтения коуч просит группу выделить общие моменты и темы.

Таким образом, команда создает общее видение или набор целей («что»).
По мнению М.Дауни что, кто и как – это «большая тройка» успешной командной работы. «Кто» означает «кто есть каждый член команды», его роль и намерения; «что» означает ясность стоящей перед командой задачи, осознание, зачем они это делаю и как будет выглядеть успешный результат. «Как» -- понимание процесса достижения поставленной задачи.

Далее идет этап согласования решения как, каким образом достичь согласованных целей («как»). В обсуждении используем все ресурсы и идеи (методом «мозгового штурма») всей команды и разрабатываем СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ, каким образом можно решить поставленную задачу. На этом этапе коучу целесообразно задавать вопросы такого типа: «Какими базовыми правилами будет руководствоваться команда для достижения цели?». Команда разрабатывает базовые правила взаимодействия внутри команды (они могут включать в себя соглашения о функциях и регулярности собраний команды, о командных ценностях, о распределении ответственности и т.п.). В этот этап можно включить также и обнародование целей жизни и карьеры («кто») (М.Дауни). Это простое групповое упражнение можно выполнить даже за обедом. Нужно немного дать членам команды время для того, чтобы они подготовили и продумали свои цели. В идеале, коуч может поработать с отдельными членами команды до собрания. Затем каждый рассказывает команде о своих личных целях. Упражнение помогает в налаживании доверительных отношений в команде, т.к. рождает понимание, а, следовательно, доверие друг к другу.

После того, как цели согласованы, есть список возможностей их решения, команда совместно составляет и внедряет также согласованный план НАМЕРЕНИЙ (то, что необходимо сделать).

Хотелось еще обратить внимание на такие аспекты. Иногда целесообразно проводить коучинг команд, например, при анализе выполнения уже завершенной задачи (в этом случае наиболее эффективна АВС-техника). В таком случае Дж.Уитмор советует попросить ответить на свои вопросы всех членов команды, причем, лучше это сделать письменно. Это позволит каждому в команде подробно оценить свой вклад в выполнение общей задачи.

Вот список возможных вопросов:

1. При выполнении задачи, что было для вас самым трудным/ заняло больше всего времени?
2. Что конкретно вы хотели или могли бы сделать для того, чтобы достичь желаемого в данной ситуации?
3. Что можно было бы изменить сейчас, по прошествии времени, если бы это было возможно?
4. Что вы думали в той ситуации?
5. Что вы чувствовали в той ситуации'?
3. Сколько времени потребовалось на решении задания?
4. Что именно в этом было самым сложным?
4. Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
5. Каких ресурсов вам не доставало для решения этой задачи?
6. Кто должен знать о планируемых вами изменениях?
7. Какая вам требуется поддержка? От кого? Как вы сможете ее получить?
8. Если бы вы поступили таким образом, как бы это повлияло на результат/ окружающих/ качество/ время?
9. Что еще должно произойти для того, чтобы вы могли бы достичь желаемого в данной ситуации?
10. Какую поддержку вы получали от всех членов команды?
11. Что можно сделать для улучшения взаимодействия внутри команды?
Вы можете дополнить этот список другими эффективными вопросами.
Затем каждый член команды делится с другими своими замечаниями, таким образом, команда совместными усилиями устраняет некоторые противоречия в предложенных проектах изменений. Такое взаимодействие способствует ясности и пониманию, использует все ресурсы, дает инициативу, развивает самоуважение и самомотивацию, способствует установлению открытых и честных отношений в команде.

Также для повышения сплоченности в команде Дж.Уитмор предлагает следующий «список возможностей»:
1) обсуждать общие цели команды и согласовывать четкость их постановки;
2) совместно составить свод базовых правил и принципов действий, приемлемых для всех членов команды;
3) регулярно уделять время, обычно на запланированных совещаниях, для групповых занятий;
4) обсуждать мнения членов команды о проведении совместных социальны мероприятий вне работы;
5) разработать систему поддержки для решения индивидуальных проблем (в том числе конфиденциальных) по мере их возникновения;
6) определить общие интересы вне работы;
7) совместно овладевать новыми навыками;
8) выполнять совместные упражнения по определению качеств.
9) проводить групповые обсуждения видения членами команды смысла и цели деятельности – как индивидуальных, так и коллективных.
Следуя таким советам, вы добьетесь больших результатов, нежели раздавая направо и налево приказы и задания в авторитарном стиле. Ведь люди всегда с удовольствием делают то, что им нравится делать и то, что у них лучше всего получается.
В заключении следует отметить, что команда, сформированная с помощью коуча или менеджера, владеющего коучингом, устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.
Успехов вам в построении своей ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ команды!


Залишити коментар
Будь ласка, введіть Ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії Лідерство, тімбілдинг Саморозвиток