Centercrm-проект – Who’s Who?

Centercrm-проект – Who’s Who?

Внастоящее время в специализированной ИТ-литературе уже многое сказано про CRM (Customer Relationship Management System).

Эта аббревиатура вызывает у большинства людей современного бизнеса устойчивую положительную ассоциацию идеально отстроенных коммуникаций компании с действующими и потенциальными клиентами, а также связанных с этим внутренних бизнес-процессов. Это неудивительно, так как разработчики ПО с мировыми именами не один год бились над вычислением болевых точек в управлении современным бизнесом и финансировали гениальные с точки зрения маркетинга рекламные и PR-кампании, которые убеждают топ-менеджмент в неизбежных выгодах от внедрения CRM.
Кроме того, воплотив проект CRM в жизнь, руководство компании понимает, что может решить целый ряд наболевших проблем, связанных с вопросами создания и сопровождения сегментированной клиентской базы, четкого описания истории работы с клиентом, а также с сохранением и защитой ценных корпоративных знаний. Тем более, что многие топ-менеджеры на собственном опыте испытали острую зависимость от так называемой ведущей группы продавцов, которая курирует отношения компании с определенным количеством ключевых клиентов. Эта группа с течением времени постепенно приобретает статус так называемого «отряда неприкасаемых» и по сути дела получает возможность шантажировать руководство в вопросах трудовой дисциплины, материальной и нематериальной мотивации. Правильно построенная CRM-система становится инструментом, который необходим для осуществления оперативного контроля над интенсивностью и эффективностью деятельности продавцов, и позволяет избежать возникновения угрозы перехода клиентов к конкуренту в случае смены состава службы продаж.
Конечно, исходя из сказанного выше, все выгоды очевидны, доводы убедительны и перспективы внедрения CRM в компании рисуются заманчиво. Не секрет, что для ряда субъектов определенных секторов рынка умелое оперирование CRM-системой является условием для выживания, а порой и условием выхода на рынок. В первую очередь, это касается сектора мобильной телефонии, финансовых услуг, интернет-услуг, услуг по доставке товаров, информационно-коммуникационных технологий. В этих отраслях бизнес без управления взаимоотношениями с клиентами будет, как минимум, неэффективным. Если внедренная система будет функциональнее и эффективнее, чем у конкурирующих участников рынка, можно говорить о создании конкурентного преимущества.
Но, реальная статистика внедрения CRM-продуктов сильно настораживает.
Реалии внедрения
CRM-продукты достаточно широко представлены на украинском ИТ-рынке. С их подробным описанием и достоинствами можно ознакомиться на открытых информационных ресурсах их создателей или поставщиков. Тем не менее, хочется выделить несколько особенностей и сложностей, возникающих при внедрении CRM-системы.
Дело в том, что каким бы гениальным и безупречным не было ПО, оно является всего лишь инструментом в руках коллектива компании. А вот сам механизм внедрения CRM-системы и ее последующая эксплуатация могут скрывать множество негативных сюрпризов. Например, начинаем с самого начала. Рисуем наиболее распространенную схему CRM-проекта в средней коммерческой компании. Видим, что реальным инициатором системы является либо руководитель - коммерческий/маркетинг директор предприятия, либо сам генеральный директор, а основным пользователем CRM-системы должна стать группа условных рядовых сотрудников. Понятно, что пользователь настороженно воспринимает то, что ему навязывают какой-то новый инструмент или схему работы. Итак, два основных жернова, меж которых попадает проект CRM, определены – это инициатор в лице одного-двух топ-менеджеров и консерватор – это будущие пользователи ПО,которые стремятся сохранить уже годами сложившуюся комфортную схему работы. К сожалению, в последнюю группу могут входить и некоторые руководители высшего звена. А если учесть более продвинутый вариант, так называемый стратегический CRM, суть которого состоит в создании маркетинга отношений «1:1» или маркетинга связей «N:N» (когда измерения степени удовлетворенности осуществляются в автоматическом режиме во всех каналах, в том числе голосовая почта, сайт и call-центр, а маркетинговые акции, построены на глубоком знании всех возможностей «цепи поставок», объединенной общей системой, обеспечивающей прямое общение в реальном времени и автоматическое участие в общем комиссионном вознаграждении), то в число пользователей включаются, как минимум, группы сбыта, маркетинга, ИТ, логистики, бухгалтерия и т.д. И в этом случае мы начинаем понимать, почему процесс внедрения, казалось бы, обычного ПО, превращается в стратегический проект в масштабах всей компании.
Сценарии развития проекта
Теперь начинается самое интересное. Типовые варианты развития событий.
Силовой вариант. Всем сотрудникам в приказном порядке объясняется, что CRM-база будет вестись сразу и в полном объеме в независимости от их мнения, а при первых признаках саботажа, расправа будет жесткой.
Однако недоверие сотрудников основывается на достаточно объективных причинах, они видят в новой системе нечто, нарушающее их спокойную жизнь.
Ярким примером может послужить точка зрения продавцов:
фактически, их заново учат, как правильно * работать с клиентом, а это обычно уязвляет профессиональное самолюбие и приводит к внутреннему отторжению нововведения. Следовательно, срок адаптации сотрудника к новым методам работы значительно увеличивается. Ситуацию усложняет понимание продавцами угрозы «приватизации» компанией своей наработанной годами клиентской базы, которая следует за ним с одного места работы на другое;
у пользователей CRM-системы появляются * новые обязанности по внесению информации в корпоративную базу данных: фиксирование звонков, детализация интересов клиента и т.д. Выигрыш от сохранения в базе подобных сведений кажется им ничтожным по отношению к потраченному времени.
Также нужно отметить опасения еще одной ключевой фигуры в процессе реализации этого проекта - ИT-специалиста, отвечающего за автоматизацию бизнес-процессов компании. Теперь он сосредоточен над вопросом, во сколько раз новая система добавит ему работы? А ее, по крайней мере, будет не меньше: нужно интегрировать старую и новую систему, перенести данные, помочь другим сотрудникам освоить программу и т.д. При этом нужно будет выполнять и другие текущие задачи, часто требующие больших знаний и умений. Конечно, грамотный ИТ-специалист рассматривает эту ситуацию, как появившуюся возможность для изучения новых технологий и приобретения нового ценного опыта. Ведь опыт в области внедрения CRM-решений является для него одним из ключевых факторов карьерного роста:

  • дефицит CRM специалистов приводит к росту зарплаты;
  • внедрение CRM – это владение ключевой стратегической информацией, которой нет больше ни у кого;
  • возможность показать себя (аналогичных ре* зультатов за считанные недели сложно добиться в других проектах, например, в ERP);
  • в 60% реализованных проектов внедрение CRM стало основным фактором бурного карьерного роста внутри организации для руководителя проекта.

Опасения же основной массы сотрудников состоят в том, что с вводом в эксплуатацию программы за ними будет осуществляться тотальный контроль. Каждый их неверный шаг, каждая ошибка будет записана компьютером и замечена руководством! В этом есть некоторая доля истины. CRM-программы повышают прозрачность бизнес-процессов компании. Если продавец несколько часов в день проводит в курилке вместо того, чтобы заключать сделки, то это рано или поздно будет замечено и без CRM-системы, но если он и так работает системно и результативно, то его опасения по поводу тотального контроля совершенно напрасны.
Вскоре, в результате «тихого саботажа» и без должного контроля, система может превратиться в нагромождение, мягко говоря, не совсем точных и бесполезных данных.
Пошаговый вариант. Руководитель предлагает развернуть сначала один из модулей CRM-системы (например, клиентскую базу с контактами) и начать его эксплуатацию, а затем уже переходить к следующему этапу проекта. Чаще всего этот первый шаг по внедрению CRM-платформы становится сразу и последним. По крайней мере, об остальных забывают на годы. Каждодневная рутина мешает директору заниматься реализацией дальнейших этапов проекта, а союзников/помощников со стороны подрядчика или назначенного руководителя проекта, уже может не оказаться рядом.
Далее события могут развиваться по множеству разных вариантов, одним из которых может стать проведение комплексного тренинга обучения сотрудников или дополнительная доработка используемых модулей CRM-системы. К тому времени, когда данная задача выполнена, внимание руководителя переключено на другие более важные для него вопросы, и возвращаться к проблеме реализации CRM ему совершенно не хочется. Если в течение нескольких месяцев никакой отдачи от CRM не наблюдается, то можно делать вывод, что саботаж со стороны сотрудников победил и проект можно «хоронить».
Залог успеха внедрения проекта
Задача внедрения CRM в компании вскрывает целый комплекс, не замечаемых до этого момента, нерешенных проблем в управлении компанией, разрешение которых требует серьезных временных и человеческих ресурсов, а также внутреннего или внешнего консалтинга. Нежелание или неумение их решать ведет к тому, что проект окажется заведомо неудачным. Также нужно помнить о том, что внедрение любой инновации в компании требует обязательного пропорционального сотрудничества нескольких сторон:

  • Заказчик (компания – высшее и среднее звено менеджмента, работоспособные рабочие группы, конечные пользователи) должен быть максимально заинтересован в получении конкретного результата;
  • Разработчик ПО должен обеспечивать поддержку, развитие и интеграцию своего решения;
  • Подрядчик/консультант должен иметь опыт работы с выбранным ПО в проектах, аналоС гичных по виду деятельности компании, задачам и масштабам.

Роль и ответственность каждой стороны должна быть определена, прописана и утверждена на первом же этапе проекта.
И все-таки успешно внедрить CRM-систему можно, если решить непростую задачу стимулирования всего персонала к ее использованию. В этом может помочь система мотивации персонала на основе KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). Главное - персонал должен понимать и поддерживать предлагаемую систему. Иначе не избежать «тихого саботажа» или даже полного отказа от работы над проектом. При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно, задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место конкретного действия в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие — на подписании контракта, третьи — на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести к единому пониманию представления о том, как нужно функционировать, участвуя в проекте, и придать целевую направленность деятельности отдельных сотрудников и подразделений в целом. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам. В этом случае коллектив будет работать как слаженный механизм, понимая конечные цели проекта и уровень материального или нематериального вознаграждения за свой собственный более или менее значимый вклад в прогресс компании.
Выводы
Итак, становится очевидным, что внедрение CRM-системы – это не локальная задача какого-либо отдельного подразделения компании, а глобальный в масштабах компании управленческий проект, в котором участвуют все. И степень его успешности/эффективности в первую очередь зависит от класса самих топ–менеджеров – постановщиков задач:

  • их способности увидеть и устранить скрытые * управленческие проблемы и переориентировать бизнес-процессы компании на клиента;
  • их способности и желания коллективно ра* ботать над решением задач, например, взаимодополняемость и взаимоподдержка в рабочих группах;
  • их четкого понимания конечной цели проек* та, способности оценить и проанализировать конкретные промежуточные результаты;
  • их способности транслировать поставленные * цели на всех сотрудников компании.


Залишити коментар
Будь ласка, введіть ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити
Алексей,16.08.2011, 17:57
Наталия, меня зовут не Андрей, а Алексей - это раз. А каким боком Власенко стал автором этой статьи вы знаете? Он ее содрал из других источников, а это нарушение авторского права....Тоже мне тренер нашелся
Наталия Яцко,04.08.2011, 16:12
Андрей, спасибо, но редакция IT партнер любезно предоставила материал данной статьи для ее размещения на данном ресурсе. Компания SIBIS является учредителем журнала IT партнер.
Алексей,04.08.2011, 15:45
Статья содрана с журнала IT партнер №4 за 2010 год

Залишити коментар

Інші статті в категорії IT, програмування, розробка Менеджмент, керування, KPI