Конец эры дистрибьюции

Доклад именно под таким названием был анонсирован на одной из европейских конференций в области электроники и вызвал интерес еще до ее начала.

А с учетом того, что докладчиком был представитель одной из двух компаний, которые являются неоспоримыми лидерами среди дистрибьюторов, с оборотом, который измеряется миллиардами евро, интрига была обеспечена.
Действительно, доклад стал основой для обсуждений и дискуссий не только во время конференции, но и после ее завершения. Если обобщить его содержание, то суть его сводилась к тому, что дистрибьюторы в борьбе за потребителем последние 10 лет значительно увеличили количество и качество сервисов. Но большинство из этих сервисов не оплачивается ни производителем товара, ни потребителем даже частично, и это значительно понизило прибыльность дистрибьюторского бизнеса. Динамика прибыльности стабильно негативная, инвесторы недовольны, кресла под ТОП-ами шатаются, а тут еще незаметно подкравшийся кризис…
Изложенное в докладе вполне вписывается в реалии украинского рынка ИТ, если рассматривать его дистрибьюторскую часть, то есть бизнес по продаже оборудо-вания («железо») и программного обеспечения ( «короки»).
Игроки рынка
Для того, чтобы понять, так ли все плохо или слухи преувеличены, стоит разделить игроков рынка на сегменты. Поскольку терминология в дистрибьюторском бизнесе пока не устоялась и под одними и теми же словами часто упоминаются абсолютно разные вещи, определимся с названиями сегментов.
1. Брокеры (они же «независимые дилеры», трейдеры ).
К данному сегменту относятся компании, которые работают на рынке удовлетворения существующего спроса на товар без предоставления дополнительных сервисов. Единственным элементом добавленной стоимости таких компаний является создание и обеспечение канала продаж конечному потребителю товара. Чаще всего размер прибыли, как в абсолютных, так и в относительных величинах, у подобных компаний минимален. Товар продается потребителю по среднерыночной цене, маржа обеспечивается за счет дисконта у поставщика. Специализации брокеры не имеют, поскольку это только сужает перспективу получить заказ, готовы продавать все, что востребовано клиентом.
Казалось бы, «дремучий лес», который напоминает 90-е годы прошлого века. Сейчас другое время, цивилизованный бизнес и т.д. Но именно брокерский бизнес наименее подвержен рискам, поскольку выгоден практически всем участникам рынка, за исключением фискальных органов. Потребителя он устраивает тем, что плату или картридж за 100 грн. ему привезут туда, куда он скажет, оплата на месте по факту, никаких поездок в другой конец города, очередей в банке. Производителя или дистрибьютора наличие брокеров устраивает тем, что он избавлен от необходимости продавать 10 заказов стоимостью 100 грн., принимать оплату, обеспечивать доставку и т.д.. Намного проще и главное - прибыльней, продать это все, как 1 заказ на 1000 грн. брокеру с дисконтом, который в сумме практически всегда составит меньше, нежели расходы по обеспечению продаж 10-ти заказов.
Если провести аналогию, то каждый из нас иногда заходит в магазин возле дома, который 20 лет назад назывался «универсам». Заходит не потому, что там великолепный ассортимент товаров, оптимальные цены, вежливые продавцы этого всего там нет. Просто нам удобно зайти в ближайший магазин и купить молоко, хлеб и пачку чипсов там не ехать же за ними в другой конец города.
С хорошими брокерами (а плохие брокеры работают недолго) всегда удобно, потому данный сегмент будет существовать вечно, как «универсам» в каждом микрорайоне.
2. Дилер, создающий добавленную стоимость (VAD).
Проблема брокера в том, что он обречен на работу в наименее прибыльном сегменте заказов. Как только заказ становится более привлекательным для поставщика или более значимым для потребителя, они не готовы платить брокеру его маржу, поскольку хотели бы либо сэкономить, либо получить за те же деньги больше.
Соответственно, чтобы расширить зону бизнеса, часть брокеров переходят на новую ступень - они начинают оказывать услуги, повышающие комфортность работы с ними для других участников рынка. По сути это является созданием добавочной стоимости того товара, который реализует компания.
Существует два направления, в которых работают такие компании. Первое это создание сервисов, в которых заинтересован дистрибьютор либо производитель продукции. Он полностью либо частично компенсирует расходы на создание подобных сервисов чаще всего в виде ценовых условий покупки товаров. Второе создание сервисов, в которых заинтересован потребитель. Расходы по данным сервисам дилер несет сам, но рассчитывает покрыть за счет увеличения объема продаж.
Первый путь ведет компанию либо в дистрибьюторский бизнес, либо на обочину рынка в случае если производитель открывает прямые продажи или выбирает другого дистрибьютора.
Второй пусть ведет компанию в случае удачи в комфортный и более прибыльный «нишевый» бизнес. Там можно комфортно зарабатывать деньги, а то и быть купленным кем-то из дистрибьюторов, которому нужна будет эта ниша с ее потребителями. В случае неудачи изрядная дыра в бюджете и возвращение в бро-керский бизнес.
Иными словами, если «нишевый» бизнес - это не то, что вас устраивает, то этот сегмент для вас может быть только промежуточным.
3. Дистрибьютор
Если коротко охарактеризовать его основные отличия от предыдущих моделей, то это:

• наличие обязательств перед поставщиками;
• наличие широкого спектра сервисов, в которых заинтересован поставщик;
• наличие широкого спектра сервисов, в которых заинтересован потребитель.

По мнению большинства участников рынка именно дистрибьюторский бизнес - это некий «правильный» путь развития компании, которая занимается продажами. Именно он дает перспективы развития компании, он позволяет ей получить значимую долю рынка, дает уверенность в завтрашнем дне. И, безусловно, заслуживает отдельного раздела в статье.
«Правильный» путь к «неправильному» результату
Именно о классической дистрибьюторской модели бизнеса шла речь в ранее упомянутом докладе. Если взять любого крупного украинского дистрибьютора в области ИТ, то в список функций, реализуемых компанией, попадут как минимум:

• организация и обеспечение работы каналов продаж;
• организация и обеспечение работы по продвижению поставляемой продукции;
• логистический сервис;
• финансовый сервис;
• консалтинг.

Организация и обеспечение работы каналов продаж
С учетом того, что уровень прибыльности каждого звена в цепочке поставок во время кризиса снизился до минимального, плюс часть звеньев были из нее удалены, возникает вопрос: за счет чего будут обеспечена реализация данных функций? Источников финансирования может быть только три: производитель продукции, потребитель и, непосредственно, сам дистрибьютор.
По каналам продаж, казалось бы, вопросов и возникать не может это функция, которая на 100% финансируется самим дистрибьютором. Безусловно, это так и есть с точки зрения здравого смысла, в случае трезвой политики производителя в области продаж. Но желание увеличить продажи в абсолютном измерении и рыночную долю в % приводит к парадоксальной ситуации. Производитель выбирает себе нескольких дистрибьюторов на территории Украины (монополия всегда плохо) и, согласно договору, обязывает их к некому объему работ в области продаж своей продукции. Дистрибьюторы тратят деньги на расширение штата сотрудников, на их обучение, открытие региональных представительств и т.д. При этом объем рынка по данной продукции, наличие конкурирующих брэндов и товаров-заменителей оценивается весьма оптимистично, все хотят показать перспективы роста и получить ресурсы уже сегодня в расчете на «светлое завтра».
Результат первого этапа предсказуем «всего на всех не хватает, потому что всех много, а всего мало». По результатам кто-то из дистрибьюторов остается работать, кому-то дается «последний шанс», а кто-то лишается дистрибьюции. Что плохого? естественный рыночный отбор. Если бы не одно большое «НО» - производитель вместо выбывших назначает новых дистрибьюторов.
С точки зрения производителя: это правильная стратегия, направленная на увеличение объема продаж. Но с точки зрения рынка в целом некий суммарный дистрибьюторский бизнес по продаже данного товара ВСЕГДА убыточен. Меняется только распределение убытков среди игроков рынка. Это обусловлено тем, что суммарная стоимость содержания каналов сбыта данного товара выше, чем суммарная прибыль от его реализации.
Безусловно, данный пример характерен далеко не для всех производителей рынка ИТ и убыточность чаще всего минимальна. Плюс компании дистрибьюторы компенсируют ее за счет прибыли от продаж других брэндов из лайнкарда. Но при анализе каналов дистрибьюции украинского рынка ИТ за последние 10 лет каждый легко найдет не один и не два примера, которые вписываются в данный шаблон. Особенно ярко это заметно в регионах, где за мизерные суммарные объемы продаж сражаются несколько региональных офисов крупных дистрибьюторов, а так же «заезжие» киевские менеджеры из более мелких компаний.
Именно это является первым фактором, определяющим снижение прибыльности дистрибьюторского бизнеса. На мой взгляд, он является самым значимым, поскольку здесь правильно считать расходы по организации продаж не только дистрибьюторов, но и брокеров и дилеров. А объем рынка таков, как есть всех много, всего мало.
Организация и обеспечение работы по продвижению поставляемой продукции
Вторым фактором, влияющим на снижение прибыльности, являются расходы дистрибьютора по продвижению поставляемой продукции. Отказаться нельзя, чаще всего это и в дистрибьюторском договоре прописано, что ДОЛЖЕН делать дистрибьютор, да и вроде как полезное дело продвигать продукцию. Большинство цивилизованных производителей, помимо кнута, предусмотрели и пряники в виде различных компенсаций расходов на продвижение. Иногда это некий годовой бюджет, иногда просто некий процент от потраченной на продвижение их товара суммы в среднем по рынку около 50%. Причем речь идет не о продвижении компании, как дистрибьютора, а именно о продвижении товара.
Но в учебниках по маркетингу написано, что реклама товара дистрибьютором окупается только в случае того, если он удовлетворяет более половины (в различных источниках приводятся цифры от 50 до 65%) спроса на данный товар. Много ли компаний-дистрибьюторов украинского ИТ рынка могут уверенно утверждать, что по некому продукту они удовлетворяют данным показателям, особенно если вычесть продажи через брокеров и дилеров, где прибыль им достается лишь частично?
Ситуация аналогична предыдущей она выгодна в целом для производителя, но общая сумма расходов всех дистрибьюторов на продвижение является избыточной и не компенсируется увеличением объема продаж. Разница опять же уменьшает чистый доход дистрибьюторов.
Логистический и финансовый сервисы
Два данных сервиса объединяет то, что они никогда не имели никакого отношения к дистрибьюторскому бизнесу. Во всем мире есть логистические компании и банки, которые профессионально оказывают данные услуги. Их достаточно много, есть здоровая конкуренция, отраслевая и региональная специализация, клиенту остается только выбирать.
Но кто будет оплачивать их услуги? На этот вопрос производитель и потребитель ответят одинаково дистрибьютор. В случае с логистикой это, скорее всего, оправдано, если речь не идет о создании склада продукции на крупную сумму и длительный срок. Ведь в данном случае это уже замораживает оборотный капитал дистрибьютора и вынуждает его привлекать либо дополнительный собственный капитал, либо заемные средства.
И логистический сервис плавно перетекает в область финансов, где украинский ИТ-рынок существенно отличается от мирового. Это касается и уровня ставок по кредитам, и неготовности к факторинговым сделкам, и особенностям законодательства в области заключения сделок в валюте, а так же многих других подобных факторов. В обязанности сейлза в большинстве компаний-дистрибьюторов у нас входит мониторинг задолженностей его клиентов, да и в схему его мотивации чаще всего закладывается не сумма отгруженного товара, а сумма оплаченного. Хорошие клиенты на нашем рынке это не те, которые платят вовремя, а те, которые платят.
Абсолютно реальная ситуация, когда в декабре 2008 года при курсе доллара около 8,5 компания А проплатила компании В контракт на весь 2009 год вперед согласно договору, заключенному летом 2008 года при курсе доллара 4,87. В ре-зультате компания В закончила 2009 год с чистым убытком в Х млн. долларов. С учетом нормы прибыльности на дистрибьюторском рынке компания В будет работать еще достаточно долго, чтобы компенсировать последствия сделки, которая летом 2008 года была олицетворением успеха. Если бы компании В не входила в число лидеров рынка, то даже одной такой сделки вполне достаточно было бы для банкротства.
Подобные случаи в 2008-м и 2009-м годах стали неким тревожным звонком именно в области того, что финансовые сервисы (отсрочки платежа, товарные кредиты и т.д.), которые дистрибьюторы взяли на себя и осуществляли фактически бесплатно, далеко не всегда дают желаемый результат. Все убыточные сделки уменьшают размер прибыли довольно существенно, даже если является исключением из правил. Причина этого лежит на поверхности и не требует глобального анализа: чем меньше маржа, тем меньшим количеством таких сделок можно прибыльный бизнес превратить в убыточный.
Усугубляет ситуацию то, что в умах потребителей данный сервис дистрибьютора уже давно воспринимается, как должное, и его отсутствие вызывает искреннее непонимание - «у всех есть, а у вас нет?».
Консалтинг
Этот пункт включает в себя все общение с клиентом, не связанное непосредственно с продажами и иными обязательствами, предусмотренными договором поставки (гарантийное, постгарантийное обслуживание и т.д.).
Соответственно, все остальное - от технической поддержки пользователей по телефону до сложных проектов по интеграции оборудования и софта в систему клиента это консалтинг.
Производитель любит и ценит дистрибьютора, у которого данный сервис поставлен на высоком уровне. Но, к сожалению, никак финансово не готов участвовать в его развитии. Исключение составляют семинары для специалистов дистрибьюторских компаний, но проводятся они время от времени и часто в них больше PR, нежели непосредственно обучения. А основная финансовая нагрузка по содержанию данного сервиса ложится на плечи дистрибьютора.
Греет душу то, что на мировом рынке ситуация ничем не лучше. Но на мировом рынке консалтинговый сервис оплачивается отдельной строкой в счете для потребителя. Безусловно, есть некий уровень техподдержки, условно бесплатный для пользователя оборудования, но проекты по системной интеграции и ком-плексной инфраструктуре дистрибьюторы не делают вообще, а уже тем более бесплатно. Там действует абсолютно адекватный рыночный механизм в подобных сделках. Консалтинг потребитель не заказывает у компании-поставщика потому, что поставщик предоставит ему только те решения, которые будут базироваться на оборудовании (софте) из его лайнкарда, а не на оптимальном рыночном выборе. Потому оптимальных для заказчика решений от дистрибьютора ждать не при¬ходится, они оптимальные, прежде всего для самого дистрибьютора, а потом уже для заказчика.
В результате украинский рынок консалтинга находится в «зависшем состоянии». Потребитель не готов платить третьей стороне за него, как за отдельную услугу, поскольку дистрибьюторы предлагают «почти то же самое», но бесплатно, либо за весьма символические деньги. Дистрибьютор выполняет довольно значительный по затратам ресурсов объем работ, фактически оплачивая его из своего кармана. Консалтинговые компании пытаются работать на рынке, где на сегодняшний день денег нет, и это приводит к тому, что они либо деградируют в профессиональном плане, либо вынуждены уходить в смежные, более прибыльные бизнесы, к примеру, работать в интересах крупного лояльного дистрибьютора. Это создает замкнутый круг, поскольку такой консалтинг уже не имеет смысла для потребителя.
Можно достаточно долго рассуждать о том, как разорвать этот замкнутый круг, но на сегодняшний день можно с уверенностью утверждать, что сервис по консалтингу потребителя осуществляется чаще всего дистрибьюторами и чаще всего бесплатно. А поскольку себестоимость данного сервиса очень и очень недешевая, то его можно смело считать еще одним фактором снижения при-быльности дистрибьютора на украинском ИТ-рынке.
Данные четыре фактора были выбраны по критериям весомости затрат и характерности для украинского рынка ИТ в целом, а не для локального узкого сегмента. К ним можно было добавить и другие абсолютно рыночные факторы, а также ряд «нерыночных» и более локальных. К таковым можно отнести примитивный демпинг в борьбе за сделку или проект, попытки неадекватных замен одного оборудования на другое, которое по параметрам явно не соответствует ему, да и просто банальный обман в той или иной форме недостаточно компетентного потребителя в ходе конкурентной борьбы за его заказ. Отдельной строкой можно выделить «оптимизацию» расходов по ввозу импорта в Украину. Формально эти факторы нельзя брать в расчет при анализе прибыльности дистрибьюторского бизнеса, но и игнорировать их тоже не стоит, у каждого из нас в памяти есть не одна подобная история.
ИТ-дистрибьюция в Украине что в конце тоннеля
Вряд ли дистрибьюторы могут ждать позитивные рыночные изменения вышеуказанных факторов в ближайшие год-два. Это обусловлено тем, что изменения инициируются и внедряются людьми, которые заинтересованы в этих изменениях и владеют необходимыми ресурсами для их реализации. Поэтому рассчитывать на то, что ТОПы и региональные менеджеры западных производителей умерят свой оптимизм в оценке перспектив рынка и будут ставить перед дистрибьюторами трезвые планы, не приходится. Рассчитывать на дополнительные бюджеты, компенсирующие расходы дистрибьютора на содержание сервисов тоже не приходится. Причина этого понятна, мотивация этих людей абсолютно противоположна. Им платят за то, чтобы они увеличивали объемы продаж и уменьшали затраты на эти продажи, а не за заботу о прибыльности бизнеса региональных дистрибьюторов.
По той же причине клиенты будут требовать от дистрибьютора логистические, финансовые и консалтинговые сервисы должного уровня и вряд ли будут готовы их оплачивать, по крайней мере, соответственно этому уровню. Мотивация та же получить больше, потратив меньше.
Мы и дальше будем работать на этом рынке, и вряд ли, проснувшись в следующий понедельник, мы увидим, что он изменился. Потому меняться приходится именно дистрибьюторам, ведь внутренние изменения в компании это гораздо более реальная задача, нежели изменение рынка в целом. Безусловно, говорить о готовых рецептах успеха не имеет смысла это абстрактная болтовня и очередная интерпретация учебников по маркетингу и менеджменту. Но если продолжить мысль об основных и дополнительных сервисах, то именно такой подход может служить инструментом для анализа и почвой для изменений в компании.
В первую очередь, стоит классифицировать, что для компании является основными и дополнительными источниками дохода, а что затратными сервисами. Звучит банально, но почти всегда подобный анализ позволяет даже ТОП-менеджменту компании несколько освежить свое представление о бизнесе компании. А в отдельных случаях выясняется, что прибыль компания получает совсем не от того бизнеса, который принято считать основным.
Второй шаг это ранжирование затратных сервисов по абсолютной величине затрат.
Третий - это определение того, кому собственно необходим каждый из этих сервисов сверху вниз, начиная с наиболее затратных. Этап наиболее интересный, потому что в процессе выяснится, что от 15 до 30% сервисов реально не несут в себе весомой ценности ни для наших поставщиков, ни для потребителей. То есть теоретически они хотели бы их получать, но в их системе ценностей приоритет явно ниже среднего. А если взглянуть на суммы, которые дистрибьютор платит за эти сервисы, то далеко не все из них по уровню затрат будут малозначимыми.
Вот таким коротким является путь к началу изменений выявив фактически ненужные рынку, но затратные для нас сервисы, и избавившись от них, мы делаем первый шаг к повышению прибыльности дистрибьюторского бизнеса.
А в дальнейшем этот инструмент анализа можно использовать не только для повышения прибыльности бизнеса, но и для корректировки стратегии развития компании. Ведь если сервис кем-то реально востребован, то это значит, его потребитель готов за него платить. И наоборот, если потребитель однозначно не готов оплачивать какой-либо сервис независимо от его уровня, значит, потребителю он попросту не нужен. В первом случае компания дистрибьютор может получить дополнительный вид прибыльного бизнеса, если востребованный сервис будет оказываться ею на должном уровне. А во втором отказаться от затрат на данный сервис, и тем самым повысить прибыльность бизнеса.
Ну и справедливости ради стоит заметить, что снижение прибыльности дистрибьюторского бизнеса это общемировая тенденция, которая касается всех рынков. Но ИТ-рынок на сегодняшний день демонстрирует не только положительную динамику, но и вселяет оптимизм в его участников тем, что эта динамика намного выше, чем у других, даже смежных рынков. А на динамичных рынках удача сопутствует тем, кто первыми замечает изменения рынка и меняется сам. Для таких компаний эра дистрибьюции не закончится никогда.