Стратегическое планирование: начинайте с конца, будет правильно

Цель стратегического планирования очень часто путают с целью бизнес-плана. В то время как стратегический план может быть частью полного бизнес-плана, временные рамки и цель его отличаются.

Цель стратегического планирования очень часто путают с целью бизнес-плана. В то время как стратегический план может быть частью полного бизнес-плана, временные рамки и цель его отличаются. Стратегический план строит концепцию будущего состояния соответствующей сферы коммерческой деятельности или индустрии компании и служит путеводителем, который в каждый конкретный момент времени этого будущего позволит компании определиться с необходимым набором целей и задач.

Обычно необходимость разработки нового стратегического плана появляется, когда определенная область деятельности компании не достигает желаемых собственниками результатов, или на рынке произошли какие-либо новые и неожиданные изменения. Традиционно, подход к подготовке стратегического плана состоял в том, чтобы определить размер рынка, характерные черты потребителей и слабые и сильные стороны конкурентов. Затем, разработчик плана изучал прошлые финансовые результаты деятельности, определял характеристики ключевых потребителей, подсчитывал долю рынка компании и оцениваел, как компания выглядит на фоне известных существующих конкурентов. Используя прошлый показатель роста в прогнозировании будущего, компании ставили несколько оптимистичные, обычно нереалистичные цели, не имея ясного метода оценки того, выполнялись ли когда-либо эти цели. В процессе, обычно, участвовала небольшая группа представителей высшего руководства, по итогам которого подготавливался документ, который быстро терял актуальность. Так как такой проект документа ориентировался на вчерашние потребности, он в итоге оказывался на полке рядом со всеми предыдущими.

Процесс стратегического планирования в условиях сегодняшнего быстро меняющегося рынка нельзя ограничивать использовавшимся в прошлом определением характеристик индустрии, рынка, продуктов/услуг, потребителей или конкуренции. Чтобы стать успешным и полезным функциональным путеводителем в будущее, стратегический план должен быть адаптируемым, жизнеспособным и всесторонним. Всей организации необходимо принять его как интеллектуально, так и эмоционально. Выражаясь другими словами, стратегический план должен стать сущностью видения и направления развития компании для ее владельцев, сотрудников и общественности.

Этого можно добиться "начиная с самого конца". Начиная с чистого листа и открытого восприятия всех возможных вариантов развития, какими могут стать следующие три – пять лет? Постарайтесь поставить под сомнение некоторые основные допущения и сломать стену, которую вы воздвинули вокруг собственного видения вашей компании! Каковыми будут ожидания и желания ваших потребителей? Появятся ли новые варианты использования ваших продуктов и услуг? Какие рынки и возможности у вас появятся в будущем? Конкуренция будет представлена другими компаниями, подобными вашей, или альтернативными поставщиками продуктов и услуг? Предусмотрено ли сокращение оперативных издержек или повышение производительности? Каким образом могут повлиять государственный контроль и регулирование на тенденции представленной вами индустрии? Будут ли проблемы с поставками сырья или появятся новые виды сырья, которые приведут к изменению каналов поставок? Каким количеством этих возможных изменений вы сможете управлять, и на какое количество повлиять? Какие непредвиденные случаи вам необходимо включить в процесс планирования в плане тех изменений, которые находятся за рамками возможностей контроля?

Как только группа планирования определилась с ясным и четким видением будущего компании на предстоящие три-пять лет, собственникам и высшему управлению необходимо определить цели в целом для компании (доходы, чистая прибыль, маржинальный доход, показатель рентабельности инвестиций, и т.п.), а также для каждой отдельной функциональной единицы (продажи, операционная деятельность, финансовая деятельность, управление человеческими ресурсами, НИОКР и т.п.). Для каждой цели необходимо установить количественные измеряемые показатели успеха как конечные на конец запланированного периода, так и промежуточные для различных этапов в течение запланированного периода.

Каждую общеорганизационную цель необходимо проанализировать в плане того, какие мероприятия и изменения потребуются в текущей операционной деятельности каждой основной функциональной единицы, для того чтобы добиться успеха в пределах временных рамок запланированного периода. Взгляд на то, где сейчас находится каждая функциональная единица с позиции, в которой она должна находиться в будущем, сформирует общие черты того, что необходимо сделать в процессе. Также необходимо признавать, что улучшения в результате этих изменений и мероприятий совсем не обязательно будут носить линейный характер, они также могут оказать влияние на краткосрочную деятельность и на другие функциональные единицы. Например, запланированное внедрение новой системы кадрового управления на основе программного обеспечения может повлиять на процедуры найма на работу в отделе кадров, на обработку расчетов по заработной плате в бухгалтерии и коммуникацию персонала в процессе операционной деятельности.

В тактическую часть процесса планирования, которая определяет методы и направления работы, необходимые для достижения краткосрочных и среднесрочных целей, необходимо привлекать всю организацию в целом. Это придаст уверенности в том, что не было упущено важных деталей и моментов, и предоставит средство, посредством которого каждый сможет адаптировать план как свой собственный.

В качестве предостережения необходимо отметить, что сокращение подхода "сверху вниз" в процессе планирования, может увеличить вероятность неудачи до 50% и, скорее всего, оставит компанию на полпути в никуда.

Резюмируя, ключевыми факторами успешного стратегического планирования являются:

1. Смотрите за пределы сегодняшнего дня и ставьте под вопрос основные допущения, касающиеся всех сторон бизнеса;
2. Прислушивайтесь к любым мнениям, оспаривайте статус-кво и прежде, чем определиться с ясным, точным и объективным видением будущего, изучите все возможности;
3. Прежде чем рассматривать изменения внутри компании, изучите внешние;
4. Рассмотрите рыночные, научные и промышленные тенденции;
5. Рассмотрите возможности, которые предлагают еще неосвоенные и неразвитые рынки;
6. Расширьте сферу деятельности и исследуйте новое использование и новых потребителей продуктов и услуг;
7. Чтобы добиться адаптации плана всей организацией в целом, преодолейте страх персонала перед переменами и позаботьтесь о его способности меняться;
8. Создайте критерии оценки и показатели измерения прогресса для каждого этапа и для каждой функциональной единицы и для компании в целом;
9. Огласите начальную точку отсчета и основные этапы на пути к достижению будущих целей;
10. Празднуйте каждое существенное достижение и успешный шаг вперед.