Организация системы продаж – полезные инструменты

Организация системы продаж  – полезные инструменты

Новые возможности привычных инструментов для повышения результативности работы службы продаж.

Как показывает практика, сегодня многие руководители службы продаж считают, что их основная задача – набрать команду продавцов, рассказать им о продукте, обеспечить материально-технической базой (телефон, автомобиль и т.д.), поставить планы продаж. Возможно, еще предоставить базу клиентов. И все – их функция выполнена, остается только ждать результата. И многие так и поступают, ждут, когда торговая команда принесет «в клювике» выполненный план и – ура! – все получат бонусы, почести  и другие радости.

На самом деле это своего рода игра в рулетку  - может выпасть выигрыш, а может и «зеро»…

Да, работа организована - команда есть, клиентская база есть, описание продукта есть, возможно, даже проводятся внутренние тренинги по продукту, а может и по продажам! А дальше начинается художественная самодеятельность:

  • Куда звонит продавец?
  • Сколько звонков день он делает?
  • Как он разговаривает, что он говорит?
  • Встречается ли он с клиентами?
  • Как он презентует товар?
  • Как работает с возражениями?
  • Какие он делает выводы из встреч и переговоров?
  • И таких вопросов можно набросать еще с десяток.

А ведь проблема в любом из этих пунктов ведет к снижению вероятности получения желаемого результата в целом!

Наверняка многие «продажники» знакомы с таким термином, как «Воронка продаж», но не все знают, что эффективное ее использование в организации работы напрямую влияет на успешность работы команды продавцов.

 Немного подробнее об этом.

Классическая «Воронка продаж» наглядно демонстрирует, как на каждом из этапов контакта с клиентами уменьшается вероятность заключения сделки. Понятно, что невозможно добиться стопроцентного «окучивания» всех возможных клиентов и что не может каждый «холодный» звонок привести к подписанию договора. Но! Правильная организация работы на каждом из уровней «воронки» поможет потери минимизировать и существенно ее «горлышко» расширить.

Призовем на помощь математику. Попробуйте в своем бизнесе, в своей компании, провести примерную оценку – какое количество клиентов теряется на каждом этапе. Возьмите общее число клиентов и поставьте приблизительные цифры, сколько результативных «контактов» на каждом из этапов.

И после проведения такого элементарного анализа нужно посмотреть – на каком этапе какие цифры получились и понять, по какой причине так происходит.

Например, высокий процент потерь на этапе холодных звонков. Тогда  разбираемся, почему – менеджер не умеет договариваться, не умеет убеждать и добиваться своей цели, не знает телефонного этикета. А может, у него просто чересчур высокий тембр голоса и он вызывает негативную реакцию  у клиентов?

Сформулировав проблему, будет понятно, как ее решать – перевести сотрудника на другой участок работы или научить его, как правильно выходить на ЛПР, как успешно преодолевать барьер в лице секретаря, какие доводы использовать, чтобы договориться о встрече и т.д.

Такие итерации необходимо проделать на каждом из этапов, чтобы устранить проблемы, мешающие работе менеджеров и усилить эффективность их работы.

А в дальнейшем, опять-таки, на каждом из этапов, необходимо ставить количественные задачи и контролировать их исполнение.

И тогда управление продажами будет сводиться к управлению количественными показателями составляющих «Воронки продаж».

 

Но есть и  еще одна полезная сторона в использовании «Воронки». Она  помогает лучше структурировать работу отдела продаж с точки зрения распределения обязанностей.

Если проанализировать задачи продавцов на каждом этапе работы с клиентами, вырисовывается три типа компетенций, которыми должен (должны) обладать менеджер (менеджеры) в продажах В2В:

  1. Работа с базой данных – аналитические способности, скурпулезность, внимательность, точность и т.д.
  2. Холодные звонки – умение договариваться по телефону, приятный голос, навыки коммуникатора и т.д.
  3. Профессиональный переговорщик – умение услышать собеседника и/или сформировать его  потребность, провести красивую презентацию, умение уходить от манипуляций и т.д.

В этом случае становится понятно, что неэффективно тратить усилия профессионального переговорщика (гораздо более высокооплачиваемого, чем, к примеру, оператор базы данных) на то, чтобы делать  десятки звонков в день или «перелопачивать» интернет в поисках новых клиентов, вместо того, чтобы провести две-три встречи с клиентами в день и заработать деньги для компании.

Таким образом, проанализировав работу всех членов команды продавцов, можно перераспределить обязанности и закрепить за каждым те функции, которые  он сможет наиболее эффективно выполнять. А возможно, понадобится каких-то людей и поменять, и переучить (научить) и т.д.

Главное, что понятны проблемные места в организации работы, а это уже путь к их разрешению, недаром говорят, что «сформулировать проблему, это значит на 50 % ее решить!»

Более подробную информацию на эту тему можно посмотреть на официальном сайте компанииwww.ucstudio.com.ua

 


Залишити коментар

Будь ласка, введіть Ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії Менеджмент, керування, KPI Переговори, риторика, ораторське мистецтво