Организационные проблемы бизнеса

Находясь внутри компании мы, зачастую, слишком привязаны к достижению краткосрочных целей, а у рядовых исполнителей нет возможности изменить правила. В чем же наиболее часто встречающиеся проблемы?

МОДЕЛЬ
потенциальных организационных проблем компании и возможных путей решения.

Данная модель создана на основе анализа деятельности нескольких всеукраинских компаний.

В разрезе тренингов продаж наиболее интересными для разработки программы тренинга могут быть следующие проблемы персонала компании:

• Недостаточная компетентность в продуктах.
• Непонимание последовательности действий в продажах.
• Неподготовленность к общению с клиентами.
• Отсутствие места и времени для обмена опытом между сотрудниками, а также компетентного управления данным процессом.

Однако, для комплексного решения проблем организации необходим учет и других проблем, а также анализ уникальной ситуации в конкретной компании.

Также необходимо учитывать, что обучение персонала может касаться не только развития навыков продаж, но и

• Формирования корпоративной культуры, командообразования.
• Повышения компетенции в управлении персоналом.
• Разрешения конфликтов.
• Антистрессовые программы.

Для решения данных и многих других, в том числе маркетинговых проблем, привлечение тренера, как стороннего специалиста в области управления, позволит

• Быстрее достигнуть желаемого результата.
• Повысить эффективность работы персонала.
• Избежать неполноты и однобокости применяемых решений.
• Учесть уникальные особенности Вашей компании.
• Отказаться от излишних изменения.
• Выявить проблемы, неучтенные данной моделью

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
1. Нет полноценного SWOT- анализа рынка по продуктам

Следствие:

• Нет информации по конкурентоспособности продуктов.
• Нет представления о стратегически интересных секторах рынка регионов.
• Выбор для деятельности компании коммерчески непривлекательных секторов рынка.

1. Провести SWOT- анализ по аналогии с мониторингом деятельности конкурентов, но, в связи с большей глубиной аналитичности данной работы, проводить с учетом необходимости постоянного участия во всех этапах отдела маркетинга и продуктовых отделов.
2. Обязательно разработать пошаговую структуру проведения SWOT- анализа.

2. Нет анализа емкости рынка.
Следствие:
Выбор для деятельности компании коммерчески непривлекательных секторов рынка.
1. Проанализировать емкость рынка.
2. Проводить анкетирование клиентов, используя анкеты со значимой минимально необходимой информацией (а не всей потенциально полезной).

3. Нет постоянно действующей системы анализа деятельности конкурентов
Следствие:

• Выход на рынок с неконкурентоспособным продуктом.
• Конкуренция, которой можно избежать за счет изменения точки позиционирования.

1. Определить стратегию мониторинга рынка конкурентов с участием

• Продуктовых отделов
• Отдела маркетинга
• Отдела продаж
• Руководством подразделений, отдела качества.

2. Определить процедуру мониторинга рынка конкурентов.
3. Определить компетентных сотрудников ответственных за мониторинг рынка конкурентов.
4. Определить сроки и периодичность проведения мониторинга конкурентов.
5. Согласовать проведение мониторинга конкурентов с отделом качества, руководством подразделений, исполнителями и их непосредственным руководством
6. По факту проведения мониторинга конкурентов проанализировать его эффективность и обсудить необходимость внесения изменений с участниками, руководством подразделений и отделом качества.

4. Нет описания целевой группы клиентов.
Следствие:

• Распыление ресурсов
• Работа по коммерчески непривлекательным направлениям, секторам рынка.

1. Провести анализ рынка.
2. Разработать анкеты по направлениям, включающие наиболее значимую минимально необходимую для продажи продуктов (а не всю потенциально полезную) информацию.

5. Формирование плана продаж только на основе желаемого уровня прибыльности, отсутствие прогноза продаж исходя из опыта работы.
Следствие:

• Работа по заведомо невыполнимым планам продаж* Невыполнение плана продаж.
• Отсутствие мотивации в работе у менеджеров.

1. Проанализировать текущие объемы продаж.
2. Проанализировать объемы продаж по направлениям деятельности клиентов.
3. Проанализировать объемы продаж по продуктам.
4. Проанализировать объемы продаж по времени года (сезонности).

ПРОДАЖИ
6. Проработка рынка по количественным, а не качественным характеристикам.
Следствие:

• Ориентация сотрудников на отчеты, а не результаты.

1. Разработать стратегические планы, исходя из наиболее привлекательных секторов рынков (прогнозов развития рынков, увеличения их емкости.)
2. Выбрать точки позиционирования по всем продуктовым линейкам.
3. Разработать тактику работы по ключевым продуктам.
4. Определить ключевые категории клиентов, направления деятельности потенциальных потребителей, сектора рынков.
5. Определить сроки внедрения тактики и ожидаемый ближайший результат (недельный, месячный).6.
Определить точки контроля.
7. В случае недостижения ожидаемых результатов – совместно с исполнителями внести изменения в тактику работы.

7. Нет планирования продаж (деятельности) на уровне филиалов.
Следствие:

• Несоответствие планов работы особенностям региона, профессионального уровня сотрудников, кадровой ситуации на филиалах.
• При постановке невыполнимых задач – отписки.

1. Разрабатывать долгосрочные, годовые, полугодовые, квартальные, месячные и недельные планы совместно с филиалами.
2. При постановке задач, проводить предварительное изучение возможности выполнения задач, исходя из

• Анализа предыдущей деятельности
• Опроса разных сотрудников филиала.
• Опроса разных филиалов.

8. Ориентация на отчеты в управлении продажами.
Следствие:

• Формирование у торгового персонала в деятельности ориентации на написание отчетов («хороший отчет – хороший продажник»).
• Формирование фиктивных отчетов.
• Отсутствие у руководства достоверной информации о положении на местах.

1. Совместная с исполнителями разработка планов работы.
2. Определение точек контроля деятельности персонала (при постановке задач, промежуточный контроль, контроль по факту выполнения).
3. Сокращение объема отчетности. Формирование отчетности только по

• Ключевым клиентам,
• Проведенным мероприятиям,
• Проектам, требующим участия других сотрудников, руководства.
• Результатам работы – краткие выводы, необходимые для последующего планирования.

4. При постановке задач, стремиться давать описание проблемы, требующей решения, а не предложение готовых решений. Организация обмена опытом между сотрудниками.

9. Не формируется перечень ключевых клиентов и их подробное описание («карточки» ключевых клиентов)
Следствие:

• При увольнении сотрудника необходимо заново прорабатывать клиентскую базу.
• Руководство по продажам не информировано о состоянии работы по ключевым клиентам.
• Продакт-менеджеры не включаются в работу там, где недостаточен уровень компетентности филиальных менеджеров.

1. Определить критерии отбора ключевых клиентов.
2. Разработать карточки ключевых клиентов.

10. Нет актуализации презентаций продуктов, исходя из полученного опыта (нет работающих перечней выгод клиентов)
Следствие:

• Проведение неэффективных, неубедительных для клиента презентаций.
• Отсутствие у менеджеров четкого представления о выгодах клиента, получаемых от использования продукта.

1. Организовать сбор актуальной информации по выгодам и отношению к ним клиентов от филиальных менеджеров. Периодически проводить это повторно.
2. Продакт-менеджерам создать перечни выгод клиента от использования продукта, с подробными описаниями. Периодически проводить это повторно.
3. Провести обучение филиальных менеджеров (возможно, дистанционное), провести тренинги по закреплению навыков эффективных презентаций. Периодически проводить это повторно.

11. Много времени тратится на отработку сценария продаж и анализ потенциальных клиентов.
1. Произвести анализ потенциальных клиентов по секторам рынка
2. Произвести разработку ВСЕХ продуктовых сценариев продаж (в том числе с привлечением наиболее компетентных региональных менеджеров по продажам)3. В случае необходимости оперативной работы по новому продукту производить доработку сценария в процессе продаж, проводить интерактивное обсуждение хода проведения.

12. Нет корпоративной книги продаж.
Следствие:

• Сотрудники тратят время на самостоятельный поиск решений, найденных другими.
• Частью сотрудников применяются неоптимальные/вредные решения.

1. Определить форму, сроки и ответственных.
2. Постоянно формировать список возражений и работы с ними.
3. Включать в работу продакт-менеджеров, региональных и филиальных менеджеров по продажам.
4. Разработать систему мотивации по формированию книги продаж.
5. Разработать стандартные сценарии продаж на все продукты.

13. Много времени тратится на поиск и актуализацию баз данных предприятий.
1. Произвести централизованный анализ по потенциальным источникам информации.
2. Централизовано собрать информацию по опыту регионов в формировании баз данных.
3. Произвести централизованный анализ и поиск возможностей использования БД Укртелекома, ГНА, ПФУ, ГРУ, справочников и др.
4. Разработать сценарии актуализации БД и привлечь к актуализации БД сотрудников не отдела продаж.

14. Часть сотрудников не отдела продаж избегает действий связанных с общением с клиентами.
Следствие:

• Перегруженность отдела продаж низкоквалифицированной работой* Зависимость организации от сотрудников отдела продаж. В случае их отсутствия, болезни или увольнения организация перестает продавать.
• Низкий профессионализм сотрудников, не относящихся к отделу продаж, при работе с клиентами, партнерами, поставщиками

1. Ввести в функциональные обязанности всех сотрудников элементы продаж.
2. Постоянно проводить обучающие мероприятия с сотрудниками не отдела продаж (в том числе в филиалах с привлечением сотрудников отдела продаж)
3. Провести планирование деятельности по продажам с распределением функции на сотрудников не отдела продаж.

15. Нет карьерного/ профессионального/ финансового роста
Следствие:

• Немотивированость сотрудников

1. Создать реальную систему денежной мотивации, соответствующую уровню продаж (постепенное увеличение плана)
2. Разработать систему постоянного внутрикорпоративного обучения (в том числе дистанционного) по каждому продукту.
3. Включить сотрудников филиалов в реализацию проектов по внедрению новых продуктов, освоению новых рынков.
4. Организовать региональное управление по территориальному признаку и включить в него наиболее эффективных сотрудников.

16. Часть опытных сотрудников отдела продаж не увеличивают свои результаты
1. Изучить принципиальную возможность увеличения объемов продаж данными сотрудниками.
2. Изучить возможность переключения данных сотрудников на более перспективные/емкие секторы рынка.
3. Изучить возможность переключения данных сотрудников на сложные/проблемные секторы рынка с сохранением достигнутого уровня вознаграждения (или увеличения при увеличение объема работ).
4. Изучить возможность привлечения данных сотрудников к обучению персонала, перевода на руководящую должность.
5. Провести личную беседу с обсуждением возможных вариантов.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
17. Разработка системы менеджмента качества, управления продажами исходя из организационных, структурных описаний, без учета особенностей, механизма и целей бизнес-процессов.
Следствие:

• Разработка неработающей системы
• Нарушение правил системы сотрудниками, ради выполнения бизнес-задач.

1. Определить круг компетентных в бизнес-процессах сотрудников.
2. При разработке планов, системы менеджмента ОБЯЗАТЕЛЬНО согласовывать правила/требования/задачи с компетентными сотрудниками.
3. Максимально включать исполнителей в разработку планов в зависимости от их задействованности в бизнес-процессах.

18. Нет четкой зоны компетенции сотрудников.
1. Описать бизнес-процессы организации.
2. Определить ключевые фигуры, участвующие в управлении бызнес-процессами.
3. Определить зону ответственности управленцев.
4. Определить зону пересечения ответственности управленцев.

19. Существует перекрестное управление.
Следствие:

• Сотрудникам дается одновременно несколько заданий.
• Неопределяется последовательность выполнения.
• Срываются сроки.
• Задания выполняются халатно.

1. Определить зоны компетенции сотрудников.
2. Определить приоритетность одновременной постановки задач.
3. Определить механизм действий в случае сбоев сроков, качества, отсутствия сотрудника, дублирования/повторного выполнения сходных задач или других ситуациях, препятствующих выполнению поставленных задач.

20. Нет функционального/операционного планирования деятельности (по продажам)
Следствие:

• Сотрудники работают бессистемно.
• Сотрудники тратят лишнее время на параллельную разработку операционных планов уже созданных сотрудниками в других филиалах, подразделениях.
• Операционные планы сотрудников не согласованы со стратегическими целями, миссией компании.

4. Разработать не только количественные, но и функциональные планы продаж.
5. Произвести региональное планирование по целевым стратегическим клиентам.
6. Провести стратегическое планирование по целевым секторам рынка.
7. Определить сроки, место и формы (регламент) обсуждения оптимизации руководства (соответствующей целям, миссии организации) с участниками. Определить ответственных за сбор информации.

21. Низкий уровень управленческой культуры.Руководство ориентировано на наказание сотрудников. Нет доверия. Постоянно делается упор на негативную мотивацию (чувствуется намек на лень, нежелание работать, непрофессионализм и т.д.)

Следствие:
Сотрудники ориентированы на поиск оправданий и построения отношений с руководством, а не работу на результат.

1. Разработать подробные функциональные инструкции руководства.
2. Проводить обучение руководства (в том числе, дистанционное).
3. Четко формулировать приказы (срок, форма, результат).
4. Давать только достижимые задания. В случае необходимости для выполнения задания большего количества ресурсов – привлекать сотрудников других подразделений, информировать о необходимости работы в нерабочее время и соответствующей последующей компенсации.
5. ПОСТОЯННО производить соответствующий контроль деятельности (При постановке задачи, промежуточный, по факту выполнения).
6. Максимально использовать в управлении все возможные стили управления (директивный, убеждающий, демократический, сотрудничества).
7. Руководству определять круг возможного делегирования функций и освобождать время для выполнения других функций.
8. Строить отношения с подчиненными, только исходя из презумпции их позитивного отношения к работе и организации. В случае несоответствия сотрудника (при полном соответствии и уровне управленческой культуры руководителя) провести личную беседу с целью выяснения позиции подчиненного и применять последовательность специально разработанных мер поощрения и наказания.

22. При постановке задач не анализируются сроки, требуемые для их исполнения, а также текущая загруженность исполнителей.
Следствие:

• Снижение качества выполнения задач.
• Задержки в выполнение задач, сбой планируемых сроков.
• Снижение мотивации исполнителей, халатное отношение к выполнению.

1. При постановке продаж проводить прогноз затрат времени необходимого для выполнения.
2. Вести учет текущей загруженности исполнителей.
3. Согласовывать сроки выполнения с региональным и филиальным руководством.
4. Согласовывать сроки выполнения с исполнителями.
5. Создать отчеты по выполнению включающие

• последовательность выполнения.
• нормы затрат времени.
• точки контроля для планирования последующих проектов.

23. Нет взаимозаменяемости сотрудников.
Следствие:

• Бизнес-процессы зависят от единичных сотрудников.
• В случае отсутствия сотрудника (болезни, отпуска, отгула, увольнения) бизнес-процесс останавливается.
• В случае увеличения объема работы снижается качество или срываются сроки выполнения задач.

1. Составить перечень ключевых бизнес-процессов.
2. Проанализировать участки ключевых бизнес-процессов, на которых участвует один сотрудник.
3. Провести подготовку сотрудников из смежных подразделений для выполнения работы, которую до сих пор выполнял сотрудник без замены.

24. Нет информационных потоков снизу вверх
Следствие:

• Руководство плохо информировано о ситуации на местах.
• У исполнителей пропадает позитивная мотивация при выполнении задач (остается безответственное «отчитаться и забыть»).

1. При планировании деятельности обсуждать с исполнителями возможность выполнения в заданные сроки и оптимальный способ выполнения задач.
2. В процессе выполнения задач организовывать коммуникацию руководства с исполнителями (промежуточный контроль) и корректировку при необходимости задач.
3. Организовать отчетность (не обязательно письменную) позволяющую по факту выполнения учесть полученный исполнителями опыт при последующей постановке задач.
4. Определить ситуации (сбой сроков, сбой качества, дублирование работы), сроки, форму (устно, письменно) и адресат подачи предложений по корректировке задач.
5. Определить возможные формы поощрения исполнителей за внесение конструктивных предложений.
6. Определить ответственных за сбор информации срок, последовательность и форму отчетности (не обязательно письменной).

25. Нет обмена опытом между сотрудниками.
Следствие:

• Сотрудники тратят время на самостоятельный поиск решений, найденных другими.
• Частью сотрудников применяются неоптимальные/вредные решения.

1. На селекторных совещаниях больше внимания обращать на варианты решений проблем найденных разными сотрудниками.
2. Больше проводить совместных обучающих и неслужебных мероприятий.
3. Разработать систему поощрения сотрудников за достижения в области обмена опытом, поиска новых решений.

ДОКУМЕНТАЦИЯ
26. Бюрократия

• Заорганизованность.
• Большое количество излишней отчетности.
• Большое количество излишней, неиспользуемой документации.

1. Проверить использование отчетности, документации руководством подразделений и исполнителями. При наличии фактов неиспользования определить необходимость её существования – сократить или видоизменить (изменение документации, упрощение процедур и методик, объединение разных документов, изменение способа коммуникации, цепочки ответственных и способа контроля).
2. Проверить все внутренние документы (СМК) на предмет их необходимости. Всю излишнюю документацию ликвидировать (с участием отдела качества, руководства подразделений и сотрудников, подающих отчетность).
3. Ввести методику утверждения отчетности
3.1. Подача сотрудником, нуждающимся в отчетности от подчиненных, запроса в отдел качества с указанием

• цели и обоснования необходимости информации.
• Адресатов формирующих отчетность.
• Сроков и периодичности подачи отчетности.

3.2. Согласование необходимости предлагаемой отчетности с вышестоящим руководством, компетентным в стратегических целях и бизнес-процессах.
3.3. Обсуждение внесения изменений с адресатами формирования отчетности и их непосредственным руководством и исполнителями.
3.4. Проверка отделом качества необходимости данной информации, постоянного или разового характера, отсутствия параллельной подачи сходной информации в другие подразделения организации (при наличии отказ от новой отчетности и добавление отсутствующих пунктов предлагаемой отчетности в старую и определение дальнейших сроков и последовательности подачи модифицированной отчетности).
3.5. Определение сроков дальнейшего контроля и проверки необходимости модификации и/или ликвидации отчетности.

27. Стремление снизить риски путем выдачи клиентам неподписанных документов в печатной форме.Применение «двойных» стандартов (со стороны клиентов, партнеров мы требуем подпись документов сразу)
Следствие:

• Клиенты и партнеры могут перенабрать документ, и внести в него изменения, т.к. на нем нет нашей мокрой печати.
• Потери времени.
• Увеличение сроков проплат клиентами, начала деятельности партнеров.
• Негативное отношение со стороны клиентов, партнеров.

1. Договора, счета, акты предоставлять филиалам в электронном неподписанном варианте.
2. Дать возможность филиалам под свою ответственность предоставлять клиентам и партнерам неподписанные электронные, нередактируемые версии договоров, счетов, актов.
3. Рассмотреть возможность предоставления налоговой накладной сразу после проплаты.
4. Контролировать получение всех необходимых документов путем

• Выдачи подписанных актов
• Выдачи налоговых накладных
• Предоставлением услуги.

28. Внесение условий предоставления услуг в содержание договоров.
Следствие:

• Потеря клиентов, непривыкших к неоперативной выписке счетов, предоставлению договоров.
• Потери времени.
• Увеличение сроков проплат клиентами, начала деятельности партнеров.
• Негативное отношение со стороны клиентов, партнеров.

1. Создать типовые договора на каждую категорию продуктов (с полной продуктовой линейкой).
2. Вынести все изменяемые технические, финансовые, временные и другие характеристики в приложение к договору (спецификацию).
3. Выдать определенное количество типовых договоров по продуктам в подписанном печатном виде (без даты, номера и заказчика) филиалам.
4. Выдать приложения (спецификации) в неподписанном электронном виде на филиалы.
5. Поручить контроль содержания приложений (спецификаций) продакт-менеджерам.
6. Передавать приложения (спецификации) в электронном виде продакт-менеджерам и возвращать в печатном, подписанном – филиалам.

29. Выписка счетов для партнеров филиалами, а не самими партнерами.
Следствие:

• Нецелесообразное увеличение нагрузки на филиалы.
• Потери времени.
• Увеличение сроков проплат клиентами, начала деятельности партнеров.
• Негативное отношение со стороны клиентов, партнеров.

1. Создать ряд счетов с контрагентом – партнером. И выдать их в неподписанном виде, в редактируемом формате Exel партнеру.
2. По мере предоставления партнером счетов клиентам, редактировать их в 1С, меняя контрагента и суммы и выдавать счета в печатном, подписанном варианте партнеру.

30. Централизованная выписка счетов по большинству продуктов.Невозможность оперативной выписки счетов филиальными менеджерами.
Следствие:

• Потеря клиентов, непривыкших к неоперативной выписке счетов, предоставлению договоров.
• Нецелесообразное увеличение нагрузки на центральную бухгалтерию.
• Потери времени.
• Увеличение сроков проплат клиентами, начала деятельности партнеров.
• Негативное отношение со стороны клиентов, партнеров.

1. Открыть доступ к выписке счетов по всем продуктам – филиалам.
2. Поручить контроль выписки счетов продакт-менеджерам.
3. Не подписывать договора по несогласованным с продакт-менеджерами счетам.

31. Отчетность неоптимальна (неинформативна, сложна в формировании)
Следствие:

• Потери времени
• Потеря мотивации персонала

1. Формировать отчеты сотруднику, использующему впоследствии эту информацию.
2. Определить на уровне структурных подразделений отчетность необходимую для выполнения производственных задач, необходимую и достаточную для продолжения работы при увольнении (болезни, отсутствии на рабочем месте) сотрудника.
3. Произвести анализ необходимой информации. Всю излишнюю исключить.
4. По возможности, заменить письменную отчетность на устный промежуточный контроль руководством (при необходимости увеличив приказную документацию).
5. Постоянно проводить оптимизацию отчетности (определить сроки, последовательность и участников).
6. Определить сроки, место и формы (регламент) обсуждения оптимизации управления бизнес-процессами (соответствующей целям, миссии организации) с участниками. Определить ответственных за сбор информации.
32. Большой объем документов, управляющих деятельностью.
Следствие:

• Незнакомство сотрудниками с документацией.
• Нарушения в работе.
• Неинформированность руководства о нарушениях на местах.

1. Максимально сократить документацию.
2. Разработать последовательность ознакомления руководством подчиненных с ключевыми моментами в организации бизнес-процессов.

33. Большой объем изменений в документах управляющих деятельностью.
Следствие:

• Незнакомство сотрудниками с документацией.
• Нарушения в работе.
• Неинформированность руководства о нарушениях на местах.

1. Максимально сократить документацию.
2. Разработать последовательность ознакомления руководством подчиненных с ключевыми моментами изменений документах.

34. Сложность контроля за актуальностью используемой информации.
Следствие:

• Работа по неактуальным документам

1. Отработать систему информирования исполнителей за внесением изменений.
2. Разработать систему хранения документации на ПК исполнителей.

35. Занесение информации по продажам в базу данных через интернет.
Следствие:

• При зависании базы данных невозможность внесения информации по ходу работы.
• При отсутствии связи останавливается процесс продаж.

3. Формировать базы данных на уровне пользователей.
4. Периодически сбрасывать информацию в центральную базу.
5. Определить периодичность распечатки базы данных.

36. Отсутствие в клиентской базе данных (CRM) необходимых характеристик.
Следствие:

• Невозможность эффективной работы по продажам по существующей базе данных.
• Невнесение части значимой информации в базу данных.
• Ведение менеджерами по продажам баз данных в индивидуальном порядке, недоступных для руководства.

1. Создать отбор по регионам.
2. Создать отбор по направлениям деятельности.
3. Увеличить поля работы по продуктам, структурировать их в соответствии с описаниями продакт-менеджеров.
4. Вывести информацию о работе по продуктам на первую страницу карточки клиента.
5. Ввести поля актуальности

• даты и необходимого действия – звонка, составления КП, встречи)* Степени заинтересованности
• Потенциальной коммерческой привлекательности.

6. Ввести поиск по актуальности.
7. Создать оповещение по актуальности.
8. Ввести возможность редактирования количества полей по контактным лицам и привязку их к нескольким продуктам.
9. Ввести классификацию по отношению к покупке продукта (Контактное лицо, Лицо принимающее решение, Пользователь, Лицо влияющее на решение, Агент влияния)

37. Нарушение структуры хранения информации на личных ПК
Следствие:
При увольнении (болезни, отсутствии на рабочем месте) сотрудника возникают сложности/невозможность использования имеющейся у него информации и/или невозможность продолжить необходимую работу.
1. Разработать полную структуру и принцип именования папок для каждого сотрудника включающую:

• Функциональные папки (по проектам, видам производственной деятельности)
• Папки отчетности
• Папки с утвержденной документацией (информацией)
• Папки с входящей документацией (информацией) от клиентов.
• Папки с входящей документацией (информацией) от партнеров.
• Папки с информацией о конкурентах.
• Папки с дополнительной (учебной, продуктовой) информацией
• Неслужебную информацию (личную, образовательную и т.д.)

2. Определить сроки, последовательность и ответственных за внесение изменений в структуру хранения информации на личных ПК.

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
38. Организация не работает как команда.
Следствие:

• Сотрудники избегают ответственности,
• Сотрудники четко ограничивают зону функциональных обязанностей. 1. Внести изменения в функциональные обязанности сотрудников. Провести разработку должностных инструкций сотрудниками с согласованием непосредственными руководителями.

2. Всем структурным подразделениям разработать форму, сроки и периодичность проведения совместных обсуждений производственной деятельности, поиска путей оптимизации, повышения производительности подразделения, а также возможные формы поощрения сотрудников.
3. Вышестоящим инстанциям согласовать формы возможного поощрения сотрудников.
4. Определить сроки, периодичность и ответственных проведения совместных обсуждений.
5. Постоянно прилюдно отмечать достижения и заслуги отдельных сотрудников и структурных подразделений. Определить способ (место), сроки и ответственных.
6. Постоянно прилюдно поздравлять сотрудников с Днями рождений и другими неслужебными датами (рождение ребенка, позитивное окончание обучения, женитьба и т.д.). Определить способ, сроки и ответственных.
7. Определить сроки, периодичность и ответственных проведения контроля за внедрением предложений поданных структурными подразделениями.
8. Всем структурным подразделениям разработать форму, сроки и периодичность проведения совместных корпоративных неслужебных мероприятий.
9. Вышестоящим инстанциям определить возможность материальной поддержки проведения совместных корпоративных неслужебных мероприятий.
10. Отделу развития персонала разработать (в том числе на основе полученных от структурных подразделений предложений) формы совместных корпоративных неслужебных мероприятий (Дни рождения, праздники, походы в театр, кино, музеи, пикники, спортивные мероприятия, участие в общественной деятельности (в том числе с участием потенциального кадрового резерва за пределами организации), организация клубов по интересам, туристические походы и т.д.).
11. Согласовать график проведения неслужебных мероприятий с руководством структурных подразделений, отделом развития персонала, отдела качества.

39. Постоянно прилюдно отмечаются недочеты в работеСледствие: Сотрудники ориентированы на поиск оправданий, а не способа достижения результата.
1. Отказаться от прилюдной критики (определить возможные исключения из правила).
2. Определить способ критики (где, когда и в чьем присутствии).
3. Применять принципы конструктивной критики (критика не должна быть тотальной, должна показывать нежелательное и ожидаемое поведение, должны быть определены сроки и форма изменений и т.д.).
4. Перед тем как критиковать сотрудника согласовать это с непосредственным руководством сотрудника и/или другим компетентным сотрудником.
5. Для избегания предвзятости критики и повышения понимания привлекать к процессу критики другого сотрудника (непосредственного руководителя и/или компетентного сотрудника) и обсуждение с ним результативности разговора.
6. Разработать последовательность применения форм наказания сотрудников.
7. Разработать формы поощрения сотрудников.

40. Часть сотрудников использует организацию в личных целях в ущерб общим.
1. Провести АНОНИМНОЕ анкетирование сотрудников с целью выявления общих/повторяющихся личных целей персонала пересекающихся с миссией организации.
2. Провести анализ миссии организации, включения в неё личных интересов сотрудников, точек пересечения и произвести её коррекцию, позволяющую воодушевлять сотрудников.
3. Постоянно пропагандировать корпоративные цели, миссию.
4. Проводить неформальные неслужебные совместные мероприятия и включать в них пропаганду и популяризацию цели компании, миссии.
5. Собирать информацию о позиции сотрудников, их отношении к целям компании (в том числе на неформальных неслужебных совместных мероприятиях).
6. Проводить личные беседы с сотрудниками в целях пропаганды миссии организации.
7. Поощрять сотрудников бескорыстно совершающих действия способствующие выполнению миссии компании.

ОБУЧЕНИЕ
41. Адаптация. Большой объем информации. Однообразие выполняемой работы (монотонное чтение аналитического, часто непроиллюстрированного материала в течение 4-8 часов).
Следствие:

• Плохая усвояемость материала.
• Потеря интереса обучаемыми.
• Быстрая утомляемость обучаемых.
• Снижение продуктивности обучения.

1. Разработать список вопросов, на которые обучаемые должны найти ответ по окончании обучения и подтвердить полученные знания на собеседовании.
2. Разработать программу включающую разные виды деятельности, в том числе практические, интерактивные упражнения, задания требующие общения с сотрудниками отдела.
3. Ввести практические задания, упражнения.
4. Проводить часть работы в группах, в парах.
5. Проверить весь материал на наличие практических примеров.
6. Проверить весь материал по структурированию информации и графическому смысловому выделению.
7. Увеличить по возможности количество схем, диаграмм, графиков иллюстрирующих аналитическую информацию.
8. Работу по оптимизации материала и форм работы по возможности выполнять с привлечением обучаемых, специалистов компетентных в материале, специалистов по развитию персонала и специалистов отдела маркетинга.

42. Новые сотрудники отдела продаж (неопытные в продажах) не готовы к общению с клиентами.
Следствие:

• Потеря имиджа компании из-за непрофессионализма сотрудников.
• Потеря времени на непродуктивную деятельность.
• Потеря мотивации персонала.

1. Произвести продуктовое обучение. Сформировать позитивное отношение к продукту.
2. Обратить внимание при подготовке сотрудника на позитивное отношение к клиенту (способность удержания в конфликтных ситуациях); мимику, жесты и интонации сотрудника.
3. Провести тренинг по выходу на КЛ, ЛПР
4. Провести тренинг по работе с возражениями.
5. Познакомить с приемами аутотренинга, подготовить к работе в условиях стресса.
6. Подготовить сотрудника к планированию и анализу своей деятельности.

43. Часть сотрудников отдела продаж не достаточно компетентны в продуктах
1. Продакт-менеджерам составить программу обучения по продукту.

• Определить минимально необходимый объем знаний по продуктам,
• Разбить всю информацию на перечень конкретных вопросов,
• Составить перечень выгод заказчиков.

2. Составить график обучения и согласовать его с непосредственным руководством, региональными менеджерами, ДОРФ, СМК.
3. Проводить экзаменацию по продуктам.
4. Разработать подробные, актуальные рекламные и рабочие материалы.
5. Обязательно выделить в рекламных материалах (или в рабочих материалах менеджера) основное, главное.
6. Разработать презентации ориентированные на потребности клиентов с выделением перечня ключевых конкурентных/клиентских преимуществ.
7. Проводить продуктовое обучение (в том числе дистанционно).
8. При очном обучении привлекать достаточно компетентных в общении с клиентами сотрудников, способных воодушевить других продуктом.
9. Прикреплять малоопытных сотрудников к опытным (в том числе дистанционно).

44. Не проводятся систематические срезы знаний по всем продуктам
Следствие:
Продакт-менеджеры не информированы о некомпетентности менеджеров.
1. Проводить обучение согласно плану продакт-менеджеров.
2. Проводить срезы знаний по продуктам.
3. На основании срезов проводить обучение сотрудников.


Для решения данных и многих других, в том числе маркетинговых проблем, привлечение тренера, как стороннего специалиста в области управления, позволит

• Быстрее дости