Оживляющие компанию решения

Оживляющие компанию решения

Каждая компания имеет немалые ресурсы для своего развития, даже в условиях кризиса. Ведь кризис закончится и начнется активный рост. Наиболее мудрые руководители уже сейчас производят апгрейд своих команд и внутренних процессов компании. А вы?

Начну со старой притчи.
Приходит как-то человек к мудрецу, и жалуется:
– Мне так плохо! С женой постоянно ссоримся, дети в школе плохо учатся, бизнес не клеится. Подскажите, что делать?
Мудрец ответил:
– Напиши на листке бумаги «ТАК БУДЕТ НЕ ВСЕГДА» и повесь над входом в дом.
Проходит некоторое время, счастливый человек прибегает к мудрецу:
– Спасибо! Все наладилось: в бизнесе дела пошли, с женой все хорошо, дети из школы хорошие оценки стали приносить. Может уже снять табличку?
– Да пусть пока повисит, - ответил мудрец.

Сегодня кризис коснулся всех. Он внес высокий элемент неопределенности в нашу жизнь. Сложности есть у всех, и вместе с тем у каждого они свои. Несмотря на это, сейчас самое время вспомнить, что кризисы в основе своей имеют циклическую природу. И после резкого падения всегда идет не менее стремительный подъем экономики. Да, сегодня в это иногда не верится, но так будет не всегда.

Еще пару лет назад компании активно набирали персонал, платили большие зарплаты. Было другое время, когда на многое можно не обращали внимания, перекрывая промахи все новыми и новыми кредитами. Сегодня это не самое оптимальное решение. Какой вывод? Думать и принимать решения. Именно в такой последовательности. А потом планомерно и спокойно выводить свою компанию из кризиса, одновременно подготавливая ее к моменту оживления рынка. Важно помнить: каждая компания имеет немалые внутренние ресурсы, которые сейчас самое время задействовать. Люди, работающие в вашей компании, способны на большее.

Пусть тяжело, но мы привыкли…

Думаю, многим известно, что чем дольше корабль бороздит моря и океаны, тем больше его днище обрастает ракушками и водорослями. В тропических морях, например, на один квадратный метр днища налипает до 45 кг ракушек. Это замедляет ход корабля, приводит к дополнительному расходу топлива. Поэтому периодически производится очистка днища судна. Ни у капитана, ни у команды не возникает сомнений о пользе данной процедуры.
Не все так же очевидно в бизнес среде. Хотя ситуация во многом сходная. Каждая компания имеет ненужный ей балласт, влияющий на её «ходовые качества»: устаревшие инструкции, бизнес-процессы, методы работы и т.п. Вывод прост – проведение время от времени внутренней ревизии, очистки от шлаков позволит компании всегда быть в тонусе, не терять понапрасну свои деньги и время.

Есть ли у них кнопка?

Все чаще звучат мнения о том, что любая компания – это живой организм, имеющий довольно сложную структуру взаимоотношений. В компаниях, помимо существующих бизнес-процессов и функциональных обязанностей, активно переплетаются таланты, желания, усилия, устремления, а так же обиды, непонимания, конфликты множества людей. Организации, как и люди, могут болеть и могут выздоравливать. Почти всегда попытки влиять на эти хитросплетения отношений как говорится «в лоб», ни к чему не приводят. Потому как, изменив что-либо, только в отделе маркетинга, мы вряд ли добъемся существенных изменений в рамках всей компании. Аналогично мы вряд ли получим стабильный рост продаж лишь оттого, что отправим всех продавцов на какой-нибудь супер-пупер тренинг «Как эффективно и качественно охмурять клиентов». Если эффект и будет, то он будет кратковременным. И все лишь потому, что организация не есть сумма составляющих ее департаментов, отделов, филиалов и других структур. А значит, если мы хотим в ней что-либо изменить, и подход должен быть особым.

С чего начать?

Опытный врач перед началом лечения проводит диагностику. Потому как головную боль, например, могут вызывать заболевания печени. Специалисты знают, что решение проблемы не всегда находится рядом с самой проблемой.
Если мы хотим узнать, что же в компании не так, вопросники вряд ли помогут. Интервью с сотрудниками потребует немалого времени и сил, которые чаще всего в дефиците. А результат нужен, и нужен в короткие сроки.

Для самодиагностики компании лучше всего подходит особый формат работы – рабочая группа, участниками которой являются все ключевые сотрудники компании. Обязательно присутствие собственника или руководителя компании. Задание для группы – совместно решить задачу или проблему, которую не решать уже нельзя. Иногда это разработка стратегии, проблемы с продажами, ухудшение управляемости бизнеса, либо возросший отток клиентов. А бывает, что такую группу собирает собственник, который понял, что созданный им бизнес отнимает все силы и не оставляет времени на жизнь. Здесь вариантов множество.

Поскольку время ограничено (обычно это 2-3 дня), а сделать нужно довольно много, с группой работает модератор, в задачу которого входит управление процессом. Лучше, если эту роль будет выполнять приглашенный специалист. Потому как человек со стороны сможет более беспристрастно управлять работой группы, особенно в момент решения непростых для компании вопросов. Он не позволит «съехать» с неудобной темы и отложить принятие решение «на потом».

Обычно в начале работы я всегда предупреждаю: «Работаем здесь и сейчас. Формат рабочей группы в корне отличается от того, что вы привыкли видеть на тренингах. Это не тренинг. Здесь нет ничего «понарошку» – бизнес-кейсов, применить которые вряд ли получится в данной конкретной компании, убаюкивающих песен у флипчарта. Зато есть реальные рабочие задачи, над которыми вы будете работать все это время. И результат, который по итогам работы вы будете презентовать своему руководителю. Результат, который сможете создать сами, своими силами. И которым, в полной мере, впоследствии сможет воспользоваться.»

Внесу ясность. Модератор лишь помогает группе, но ничего не делает за них. Для того чтобы сотрудники могли внедрять в жизнь новые методики и способы работы, эти самые методики они должны создать для себя сами. Создать на том уровне, на котором они сейчас готовы их выполнять. Здесь сокрыта одна из причин того, почему часто тома с умными отчетами консалтинговых компаний пылятся невостребованными на полке у руководителя. Казалось бы, все готово – прописаны бизнес-процессы, регламенты работы с клиентами, и еще множество полезнейшей информации. Бери да пользуйся! Вот только одна маленькая деталь не позволяет всему этому влиться в рабочие процессы компании – все это создано кем-то извне, а не сотрудниками вашей компании. Они не прожили, не пропустили все эти нововведения через себя. А потому персонал в большинстве своем игнорирует либо даже саботирует нововведения, привнесенные извне.

В начале работы группа разбивается на подгруппы, каждой из которой дается лишь часть общей задачи. В работе могут применяться различные методики и методы – система сбалансированных показателей, SWOT анализ, модель 4Р и другие. Выбираем ту, которая больше всего подходит данной группе. По итогу работы все самые жизнеспособные и отработанные решения сводятся воедино для заключительной презентации руководителю. И уже он и оценивает, насколько группа справилась с поставленной задачей.

А они смогут?..

«Все это хорошо, – скажут некоторые из вас, – вот только я не уверен, что мои сотрудники смогут сами что-либо создать. Если могли бы, то давно бы уже сделали. А, кроме того, им попросту может не хватить знаний…» Это одно из наиболее часто встречающихся сомнений. Интересно потом наблюдать, как те самые «неспособные ни на что сотрудники» выдают нагора пару десятков новых направлений для продаж. Направлений, где уже существует потребность, при этом совершенно нет конкурентов, потому как никому из них пока в голову не пришло именно этим клиентам предлагать свою продукцию.

А почему не сделали и не сказали, если могли, то это тема отдельной статьи. Не зря говорят, что пророков нет в отечестве своем. Ведь наверняка звучат в каждой компании умные мысли, прорывные идеи, но почти никогда не доходят они до слуха тех, кто понимает их ценность и имеет власть принимать решения. Препятствий много – где-то непосредственный начальник притормаживает, а где-то просто не услышали человека в текучке повседневной работы, – причин много.

И знаний, поверьте, тоже хватит. В группе почти всегда находится участники, достаточно осведомленные во многих вопросах. А если нет, то существует множество каналов информации – книги, друзья, знакомые, Интернет, в конце-то концов. Важно, чтобы появилось само желание искать решение. А решение есть всегда.

Развязываем узлы.

В процессе работы группа рано или поздно приходит к той точке, когда ее продвижение приостанавливается, а иногда и вовсе замирает. Говорят: «Как будто в стену уперлись». Это первые признаки того, что группа очень близко подошла к какой-то проблеме, достаточно важной и болезненной для всех присутствующих. Это те самые ракушки, которые прилипли к днищу вашего корабля и не дают ему плыть быстрее. Вот здесь особенно важна качественная работа модератора, которая позволит группе разрешить возникшее затруднение, пройти через конфликт, выявить суть проблемы и начать ее решение.
Именно с этого момента начинается более качественная коллективная работа, потому как исчезают многие разделяющие людей барьеры. Понятно, что за один раз все проблемы не разрешатся. Понадобится время на закрепление созданных наработок. Но здесь важен сам факт приобретения компанией опыта совместной работы. Дальше уже будет легче.

Подводя итоги.

Что получает руководитель компании – помимо решения насущных рабочих проблем:

  • находим те места, где деньги теряются либо недополучаются;
  • улучшается коммуникация внутри коллектива, создаются новые более эффективные правила взаимодействия;
  • существенно улучшается управляемость бизнесом.

Все это ведет к тому, что ваша компания становится более жизнеспособной и привлекательной для клиентов, повышается ее конкурентоспособность.
Процесс улучшений не имеет границ, но всегда начинается с первого шага. Пора сделать этот шаг. Удачи вам и процветания.


Залишити коментар
Будь ласка, введіть Ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії HR, менеджер з персоналу, рекрутинг Лідерство, тімбілдинг Менеджмент, керування, KPI