Как выбрать топ-менеджера
При поиске управленца есть опасность на любом этапе допустить серьезные ошибки. Фокусировка на вопросе «Как подбор топ-менеджеров соотносится с интересами бизнеса в целом?» позволит Вам избежать многих проблем.
Подбор руководителей высшего звена включает два основных этапа.
Этап I. Подготовка технического задания
Обычно именно на этом этапе закладываются предпосылки как для будущих проблем с топ-менеджерами, так и, напротив, для высокоэффективной их работы. Вот четыре основных условия, которые нужно учитывать при составлении техзадания.
1. Критерии отбора должен определять руководитель, а не менеджер по персоналу. Простой исполнитель, не имея четких критериев, вряд ли сможет найти нужного Вам управленца. Поручить отбор кандидатов можно лишь человеку, который имеет достаточный опыт личного общения с руководителями, понимает их психологию. К сожалению, большинство рядовых кадровиков таким опытом общения не обладают, поэтому нередко отсеивают кандидатов с «непроходными» резюме, хотя Вас такие соискатели, наоборот, могли бы заинтересовать.
Поручая рекрутеру первичный отбор кандидатов по резюме, сформулируйте два-три принципиальных для Вас критерия, на которые они должны ориентироваться. Один собственник бизнеса так описал отбор кандидатов на должность Генерального Директора своего предприятия: «Отсев на стадии резюме по двум критериям – возраст и опыт управления минимум семь лет. Все резюме, отвечающие этим двум требованиям, – ко мне на стол. Тех, кого отберу по резюме, – ко мне на личную встречу: руководитель поймет руководителя с полуслова».
Еще один совет: попросите рекрутера не отвлекаться на разбор входящих резюме (как правило, 60–90% откликов на вакансию не соответствуют требованиям работодателя) – вместо этого пусть он активнее ищет кандидатов на сайтах вакансий, на форумах, по рекомендациям.
2. В техзадании должны быть определены проблемы, которые предстоит решать топ-менеджеру. В описание задач включите измеримые параметры:
- перечень целей для нового сотрудника;
- список ресурсов компании (как имеющихся, так и пока отсутствующих), которые потребуются для достижения этих показателей;
- характеристику возможных препятствий к достижению целевых показателей.
3. Обязательно нужно составить портрет идеального кандидата. Подробно опишите тип руководителя, который, на Ваш взгляд, способен решить поставленные задачи.
Главная ошибка многих директоров заключается в стремлении подбирать подчиненных, максимально схожих с ними по типу личности. Конечно, те, кто сильно отличается от нас, часто вызывают у нас неприятие и раздражение. Но именно такие личности могут сделать то, на что мы не способны. Вместе с тем, какими бы разными ни были люди, у Генерального Директора и его заместителей обязательно должны совпадать жизненные ценности и принципы ведения бизнеса.
4. В техзадании должны быть описаны обязательные и факультативные требования к кандидату. Составьте список требований и решите, насколько каждое их них критично для успешной работы руководителя в Вашей компании. Будете ли Вы рассматривать кандидата, если, например, его возраст выходит за указанные Вами пределы, или если он работал в компаниях иной сферы, или если у него нет MBA и т. д.?
Нередко жесткие формальные требования, указанные в вакансии, ведут к отсеву перспективных кандидатур. Так, недальновидно устанавливать для кандидатов в топ-менеджеры максимальный возраст 45 лет. Лучший возраст для руководителя с точки зрения соотношения «знания – опыт – связи – внутренние ресурсы» – примерно от 40 до 55–57 лет. Это время, когда личность переходит от накопления ресурсов (знаний, опыта) к их активной передаче.
Составив техзадание, проверьте список характеристик кандидата на наличие противоречий.
Этап II. Оценка претендентов
На этом этапе также можно допустить ошибки.
1. Отсев хороших кандидатов с плохими резюме. Как уже говорилось, такое возможно, если Вы поручаете подбор топ-менеджера кадровику. Сильные управленцы часто составляют, с точки зрения кадровиков, совершенно «непроходные» резюме. Этому есть несколько объяснений:
- руководители требуют от своих подчиненных краткого и четкого изложения информации, а потому и сами представляют данные о себе в резюме сжато, без розовых бантиков и пространного описания своих достоинств;
- топ-менеджер может опускать очевидные для себя детали, не принимая в расчет, что резюме будет читать кадровик, который, например, может не знать, каковы обязанности финансового директора или чем функции главного архитектора отличаются от обязанностей главного архитектора проекта;
- многие управленцы высшего звена никогда не искали работу – их всегда приглашали; соответственно, у них нет опыта составления резюме.
Совет. Обращайте внимание на очень короткие, сухие резюме. И наоборот – развернутое резюме и хорошая подготовка к собеседованию должны Вас насторожить: не исключено, что перед Вами «профессиональный соискатель». Такой человек обладает великолепными навыками самопрезентации и легко проходит все стадии отбора, но как управленец он не хорош.
2. Многоуровневые собеседования и обилие бессмысленных тестов. Сложные инструменты оценки кандидатов служат оправданием зарплаты кадровика и способом снять с себя ответственность. Чем больше беготни, тем проще создать иллюзию работы и перевести стрелки в случае неудачного подбора.
Совет. Главным критерием оценки руководителя должен быть список его достижений. А для проверки этого списка нужны знакомства в кругу тех, кто имел дело с кандидатом. Формальный звонок на последнее место работы результата не даст, тогда как личная беседа с директором предприятия позволит собрать исчерпывающую информацию. Проводить тестирование стоит лишь на последнем этапе, если не удалось принять окончательное решение.
3. Отсев кандидатов с опытом неудач. Победы учат тому, как надо действовать. Но у любого руководителя случаются также и провалы. Какой опыт ценнее, сказать сложно.
Совет. Если соискатель рассказывает об одних лишь успехах, это должно вызвать сомнение или в достоверности информации, или в значимости выполнявшейся им работы. Попросите кандидата вспомнить свои самые серьезные неудачи, а потом поинтересуйтесь, как бы он повел себя в подобной ситуации сейчас. Это поможет узнать, в чем соискатель видит причину неудач – в себе, в окружающих, в обстоятельствах (полезно будет сравнить полученный ответ с ответом на вопрос о причине успехов). Ответ «У меня не было неудач» продемонстрирует завышенную самооценку кандидата (или его лживость).
Коментарі
Невірно заповнені поля відзначені червоним.
Будь ласка, перевірте форму ще раз.
Ваш коментар відправлений і буде доступний на сайті після перевірки адміністратором.
Інші статті в категорії HR, менеджер з персоналу, рекрутинг Лідерство, тімбілдинг Менеджмент, керування, KPI