10 методов принятия эффективных управленческих решений

10 методов принятия эффективных управленческих решений

Что является фундаментом процесса управления? Проблемы требуют безотлагательных решений. Именно поэтому, неважно, чем мы управляем (бизнесом, страной или личной жизнью), в основе управленческого процесса лежит принятие решений.

Для того, чтобы любая система была эффективной и результативной, необходимо принимать качественные решения, которые будут реализованы на практике с минимальными затратами энергии и ресурсов. Как сделать решения таковым? Какие предпосылки влияют на качество управленческого решения? Ответы на эти вопросы вы найдете в данной статье.

Предпосылка №1. Взаимодополняющая команда

Как уже было сказано, для преодоления проблем требуются хорошие решения. А для того, чтобы заполучить это хорошее решение, требуется выполнение всех ролей PAEI. Проблема лишь в том, что безупречного и совершенного руководителя, который одинаково хорошо владеет всеми стилями менеджмента не существует. Это утопия. Кроме того, как известно, роли P, A, E и I несовместимы. Тогда выходит, что хорошо управлять компанией невозможно.

На самом деле это не так. Принимать хорошие решения можно. Для этого нужна взаимодополняющая команда – команда разных людей с ощущением единства различий. При объединении они компенсируют слабости друг друга, и в этом заключается их сила.

Вполне естественно, что объединение разных стилей порождает конфликт. Но искусство управления заключается не в том, чтобы «тушить» конфликты, а в том, чтобы управлять ими.

 «Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления. Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и посетить заморские страны, но я не люблю большие волны». Поэтому такой «искатель приключений» остается дома, сидит в ванной и читает рассказы о путешествиях» (Ицхак Адизес: Управляя Изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни).

Настоящий лидер должен взаимодействовать с людьми и учитывать разнообразие мнений. В противном случае он так и останется «сидеть дома в ванной».

Предпосылка №2. Конструктивный конфликт

Не все конфликты желательны для компании. Когда при взаимодействии людей в процессе принятия решения возникает конкуренция, враждебность, обида и непонимание, тогда такой конфликт из полезного превращается в ядовитый. Но стоит ли ломать копья? Разумнее будет объединиться, чтобы усилить сильные стороны друг друга и преуменьшить слабые.

Как из «плохого» конфликта сделать «хороший»? Принимать решения, основываясь на принципе синергии. Сама природа демонстрирует нам это своим примером.

Возьмем секвойю - самое высокое дерево на планете. Его высота достигает больше 100 метров. Весит этот вечнозеленый гигант в 40 раз больше, чем крупнейший кит на Земле. Его крона может покрыть футбольное поле, а ствол такой широкий, что его можно было бы использовать, как автомобильный тоннель. Но самое главное – секвойи имеют неглубокие корни, при этом они отлично противостоят сильным ветрам и бурям. В чем же секрет этого могучего дерева? В том, что корни тесно переплетены.

Когда вы стоите на пороге принятия важного решения и размышляете, как бы не ошибиться и сделать правильный выбор, к кому вы обращаетесь? Отнюдь не к тому, кто думает так же, как и вы. Вы консультируетесь с человеком, стиль которого альтернативен, отличен от вашего. Что это за человек? Человек, которого вы уважаете, чьим мнением дорожите. Поэтому для того, чтобы сделать конфликт полезным, не обязательно изначально соглашаться с коллегами. Расхождения во мнениях имеют место быть, но они должны быть основаны на взаимном уважении.

Кроме того, помните о взаимном доверии.

Предпосылка №3. Четыре императива принятия решений

Для того, чтобы реализовать решение, прежде всего его нужно хорошо очертить. Это значит, что необходимо четко определить четыре императива принятия решений – PAEI. Ими являются что, как, когда и кто.

Принимая решение, задайте себе и команде следующие вопросы:

  • Что следует осуществить, чтобы решить проблему? (Роль Р).
  • Как это нужно сделать? (Роль А).
  • Когда необходимо внедрить решение (какие сроки)? (Роль Е).
  • Кто отвечает за выполнение решения? (Роль І).

Ответив на эти четыре вопроса, вы получаете ответ на главный вопрос «Зачем?».

Предпосылка №4. Осознание того, чего не стоит делать

Сформулировать четыре императива и донести их до тех, кто будет воплощать решение в жизнь – этого еще не достаточно для успешной его реализации. Кроме информации о том, что нужно сделать, как, когда, кто и зачем, необходимо знать, чего не нужно делать.

Предпосылка №5. Полномочия

Согласно определению доктора Адизеса, полномочия – это законное право говорить и «да», и «нет» решениям, способным вызвать изменения.

Бич стареющих компаний в том, что, делегируя полномочия, в погоне за контролем их высшее руководство в лучшем случае наделяет менеджеров лишь правом говорить «нет». К чему это приводит? Руководители сами отгораживаются от реальной ситуации на рынке, что неизбежно приводит их компанию к упадку.

Читайте больше: http://adizes.me/posts/10-fundamentalnykh-predposylok-dlya-prinyatiya-khoroshego-resheniya-i-ego-effektivnoy-realizatsii-/


Залишити коментар

Будь ласка, введіть Ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії Саморозвиток Менеджмент, керування, KPI