Стратегічна сесія. Що це таке та кому вона потрібна?

Просто про складне. Кому, як, коли і для чого проводити стратегічну сесію.

Стратегічна сесія – що це таке та кому вона потрібна?

Що таке стратегічна сесія? Часті запити від клієнтів – підібрати спеціаліста, навчити співробітників, провести аудит компанії або відділу, отримати консультацію…У 80% випадків, поспілкувавшись із клієнтом, розумію – терміново необхідна стратегічна сесія. Але якщо транснаціональні корпорації розуміють, про що йдеться, то представники малого та середнього бізнесу часто лякаються від одного слова.

Сьогодні розберемо на прикладах дві проблеми, які вирішуються стратегічною сесією.

Перша проблема – відсутність розуміння у компанії, де вона перебуває і куди слід рухатися. Та й навіщо розвиватися, коли навіть утримувати поточні позиції дедалі складніше.

Банальна діагностика: коли я запитую керівництво компанії – чи проводять у вас моніторинг конкурентів – у ста відсотках випадків отримую позитивну відповідь. Як проводиться моніторинг? З якою періодичністю? Хто відповідає за результат? Хто та як аналізує? Де можна подивитися результати моніторингів? - ці питання викликають ступор.

Більшість керівників лише думають, що знають внутрішню ситуацію та зовнішнє становище компанії.

Приклад 1: Компанія Х (великий регіональний постачальник електрогосптоварів) звернулася із запитом провести тренінг для відділу продажу. Спілкуємось із власниками (три партнери). З'ясовується – плинність у відділі продажів. Мікроклімат у компанії токсичний. На питання, які цілі розвитку у компанії, власники стискають плечима, мовляв, копання є і добре. Тобто ніякої стратегії власники не мають! Якщо немає майбутнього у головах у власників, то які перспективи можуть бути у співробітників? А чи є причини у співробітників віддавати собі роботу, якщо краще не буде? І це не поодинокий випадок.

Що дала цій компанії стратегічна сесія:

  • Оцінка поточної позиції компанії – частка ринку, сильні та слабкі місця, загрози та можливості.
  • Саме є ексклюзивна продукція, є репутація, клієнтська база.
  • Перспективи – відкрити філії, запустити онлайн-продаж, випустити свою торгову марку.

Слабкі місця

  • брак операційістів
  • некерований бухгалтер (так історично склалося з відкриття підприємства),
  • неоснащенний склад
  • великі залишки неліквідної продукції і, як наслідок, фінансовий розрив.

Стратегічні цілі та чіткий план щодо їх досягнення (з датами, результатами та відповідальними особами):

  • операціоністів доукомплектувати та навчити.
  • Бухгалтерові взяти заступника, самого бухгалтера, як тільки заступник буде готовий зайняти його місце, з шаною проводить на спокій.
  • Придбати автонавантажувачі та навчити вантажників управління навантажувачами.
  • Неліквід по можливості повернуть постачальникам.
  • На акційні ціни, що залишився, і поставить у пріоритет відділу продажів.
  • Розрахуватися із постачальниками.
  • Гроші, що звільнилися, використати на створення своєї торгової марки.
  • Паралельно запустити онлайн продаж – створити сайт, наповнити, розкрутити, поступово набирати штат у відділ онлайн продаж.
  • Через рік після запланованого прибутку послідовно відкривати філії у великих містах країни.

Отже, перший перелік результатів, які надає стратегічна сесія:

  • Розуміння сьогоднішньої позиції.
  • Якими є його місія, цінності, принципи.
  • Чим вона сильна і що її гальмує.
  • Які можливості відкриті для неї сьогодні і які зовнішні загрози існують.
  • Який ідеальний портрет компанії у майбутньому.
  • Яка сьогодні найдальша ціль із видимих.
  • Яких проміжних цілей слід досягти на шляху до головної.
  • Що і в якій послідовності потрібно робити, щоб усунути слабкі місця, уникнути загроз, використовувати можливості та досягти послідовно всі цілі.

Друга проблема – співробітники нелояльні, неініціативні, не патріоти компанії. Часта картина в більшості компаній - власник дивується, чому співробітники отримують непогані умови, але не люблять компанію та не виявляють ініціативи.

Власники так думають майже завжди. Адже вони платять гроші із власної кишені. І звичайно своїх грошей хоч трохи, але шкода. Щоб зрозуміти це почуття, потрібно просто комусь платити зі своєї кишені за роботу. І тоді в голову рано чи пізно заповзе підступна думка – а чи працівники відпрацьовують мої гроші на сто відсотків?

Здебільшого вони мають рацію. Дуже мало компаній, де всі співробітники віддають всього себе роботі, викладаючись повністю. Найчастіше співробітники приймають компанію як неминуче зло, узаконене рабство. І тут виникає питання, яке ми вже підіймали - чи є причини у співробітника віддавати всього себе роботі, якщо він не розуміє, які перспективи на нього чекають?

Банальна діагностика. Поставте співробітникам на всіх рівнях кілька питань:

  • навіщо ваша компанія потрібна - чим вона цінна світу, клієнтам, співробітникам?
  • чого вона прагне, які в неї цілі?
  • при досягненні цілей, яке майбутнє чекає саме цього співробітника?
  • що потрібно робити задля досягнення цілей?

Тільки тоді, коли на всіх рівнях (топ менеджмент, керівники нижчих ланок, рядові співробітники) ви отримаєте однакові відповіді, у вашої компанії буде ефективна команда.

Звичайна картина для великих компаній - топи відповідають однаково, у лінійних керівників вже відповіді - хто в ліс, хто по дрова, а про рядовий персонал я взагалі мовчу. Там таких тем ніхто ніколи не підіймав.

Один із найчастіших запитів – «хочемо провести тренінг, щоб підбадьорити співробітників перед сезоном. А то щось очі закисли ... ». Тобто загальна демотивація персоналу. А хочуть тренінг. Тренінг ефективний тоді, коли потрібно прокачати низку навичок у співробітників. А якщо «очі закисли», потрібно насамперед працювати з причиною демотивації.

Приклад 2: Найбільший національний виробник акцизної продукції. Замовлення навчання 500 осіб торгового персоналу. У процесі навчання у різних містах стикаюся з критикою керівництва співробітниками: «навіщо вони так асортимент роздмухали, ціни підняли, поверніть старі часи з маленьким асортиментом та вузьким асортиментом». У разі стратегія в компанії є. Але ця стратегія існує лише у головах вищого керівництва. Пересічні співробітники не присвячені: звідки, куди компанія рухається, навіщо нас там чекає і чому туди потрібно встигнути. І виходить, всі в одному човні сидять, але веслувати матроси не хочуть. Натомість лають капітана і мріють розвернутися і плисти за течією. Назріває бунт.

Що дала цій компанії стратегічна сесія:

  • Розуміння та прийняття стратегії компанії всіма співробітниками – куди компанія рухається, навіщо, що було б з компанією без цієї стратегії, які умови та блага чекають на співробітників у майбутньому.
  • За останні два роки на ринок увірвалося кілька конкурентів з більш дешевою продукцією. Тому компанія заздалегідь змінила курс та зробила ставку на середній ціновий сегмент. Залишайся компанія на старих позиціях, сьогодні на неї чекав би крах.
  • Перспективи – іноземні конкуренти згортають представництва, вітчизняні конкуренти слабкі, план монополізувати середній ціновий сегмент.
  • Планується придбання службових авто, нові кар'єрні можливості, зростання заробітних плат.
  • Але можна і проляпати момент, і тоді нішу займуть менші, але більш моторні конкуренти. А компанія залишиться із нереалізованими запасами продукції.
  • Чіткий план дій для команди кожного регіону, написаний руками учасників (з датами, результатами та відповідальними особами): завдання щодо регіонів, брендів, співробітників, клієнтів. На місяць, квартал, півріччя. З підписами відповідальних співробітників під результатом та датою.

Отже, другий перелік результатів, які дає стратегічна сесія:

  • Створює єдину картинку в головах всіх учасників - який зараз курс у компанії і чим він обумовлений, від яких загроз і до яких перспектив рухається компанія, яка в даний момент кінцева мета, які проміжні, у які терміни в якій меті виявимося, і що отримаємо, досягнувши цілей.
  • Учасники перевербуються із противників у прихильники стратегії компанії.
  • У сесії народжується узгоджений між різними підрозділам компанії єдиний взаємопов'язаний план розвитку, спрямований досягнення основних цілей.
  • Формується взаємна відповідальність.
  • Кожен учасник після сесії усвідомлює – 1. Я сам сформулював, сам написав, сам поставив дату та підпис, ніхто мене не змушував. 2. Якщо я провалю свій результат, це затримає решту. Дії всіх відділів пов'язані один на одного – виробництво, маркетинг, продаж, логістика, офіс. Я біжу в загальній упряжці, треба бігти із загальною швидкістю.
  • Згуртовує загальними цілями розрізнений колектив у єдину команду під прапорами компанії.

Співробітники починають діяти злагоджено, допомагаючи один одному та протидіяючи саботажникам. Ледарів з компанії виметуть «поганою мітлою» самі співробітники. Будьте готові до цього.

Як бонус кілька порад.

  • Стратегічні сесії необхідно проводити регулярно. Рекомендована періодичність – раз на півроку. За цей час може змінитися конкурентне середовище, економічна ситуація, тенденції ринку. Відповідно мети, стратегія, плани – потребують коригування.
  • Сесія без контролю за виконанням створеного плану буде безрезультатною. Так само, як і тренінг без контролю застосування навичок.
  • Сесія – це провісник майбутніх змін. А зміни завжди зустрічають опір. Під час проведення стратегічної сесії обговорення неодмінно прагне із площини «що робити» у площину «хто винен». Якщо модератор сесії не вміє керувати груповою динамікою – учасники його «порвуть». І тоді на другу сесію ви вже нікого не зберете. Часто так буває, коли вести стратегічну сесію доручають не спеціально залученому фахівцю, а одному з керівників компанії.
  • Стратегічна сесія проводиться як мозкового штурму. Використовується коучинговий підхід. Модератор сам нічого не стверджує. Тільки задає потрібні питання, відповідаючи на які, учасники і формують результат стратегічної сесії. Режим "записуйте, я диктую" - це не стратегічна сесія.

Миру вам та успіху вашому бізнесу. Мушковський Ілля.


Залишити коментар
Будь ласка, введіть Ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії HR, менеджер з персоналу, рекрутинг Бізнес планування, аналітика Менеджмент, керування, KPI