Хочу BMW, или Несложные шаги к росту продаж

Статья была опубликована в журнале "Управление Персоналом-Украина" № 4/2011

Нередко наши желания имеют форму детского каприза: «Хочу BMW – причем прямо сейчас!». И мы не всегда задумываемся о том, откуда именно возьмется машина – не материализуется же она из воздуха. А ведь для осуществления мечты часто нужно всего-навсего начать двигаться к цели.
Этот пример можно перенести на сегодняшний рынок. Ситуация во многих компаниях стабильна. Их руководители не жалеют денег на рекламу, сотрудники работают одинаково неплохо, но… Почему-то организация развивается не такими темпами, как хотелось бы, ее результаты так и не приближаются к пределу. В чем же причина? В том, что успеха мало захотеть – его нужно начать добиваться.
В настоящее время ответы на подавляющее большинство вопросов бизнеса кроется в персонале. Не секрет, что раньше люди больше верили рекламе и чаще шли на поводу продуманных PR-ходов. К тому же, сегодня копируются абсолютно все товары и услуги – причем очень просто и быстро. И если мы не можем предложить уникальный продукт, то должны предложить потребителю уникальное отношение к его персоне. Только отношения с потенциальными клиентами ни один конкурент не сможет скопировать, как бы ни старался.

Скажи мне, кто твой сотрудник…

Какие люди работают в вашей компании? Часто ли улыбается ваш менеджер по работе с клиентами, или предпочитает ходить с грустной «миной»? Умеет ли руководитель отдела строить человеческие отношения с подчиненными, или способен только «пинать» их, сверяясь с записями о проступках в блокноте? Если негатив чувствуете вы, его наверняка чувствуют и клиенты. И обязательно уйдут к более доброжелательным конкурентам - только потому, что там им рады. «Депрессивным» людям не место на позициях, предусматривающих работу с людьми. Они никогда не дадут компании заработать – и точка.
Есть ли у людей вашей компании цели? Стремятся ли они к чему-то? Обладают ли мотивацией качественно работать именно на ваш бизнес? Задайте эти вопросы сотрудникам и расскажите им, как персональных целей (машина, зарплата в два раза больше или признание) можно добиться в рамках вашей организации (если это действительно так). На пути к своим целям они будут развивать компанию, причем делать это с удовольствием. Конечно, целеустремленные сотрудники могут дышать полной грудью только в тех бизнесах, где здоровой конкуренции и изменений не боится сам топ-менеджер. Ведь известно, что не самые умные управленцы бояться энергичных и волевых сотрудников, предпочитают работать среди серой массы и склонны ревновать к успеху других.
Хороший руководитель и HR безошибочно определяет, в ком из команды «спит» потенциал, и способен убедить сотрудников, что, имея идеи и талант можно продвинуться по карьерной лестнице бизнеса на самые вершины. Определят они и тех, кто нестремится к карьере – многим просто нравится работать. Узнайте, на своих ли местах находятся ваши коллеги. Возможно, секретаршу пора перевести на позицию менеджера по продажам, ведь она прекрасно изучила продукт и любит общаться с людьми, а менеджера по рекламе переквалифицировать в менеджера по социальным сетям.
В каждой компании есть человек, который ведет за собой. Лидеры бывают разными, но вдохновлять и поддерживать они обязаны. Кстати, таким лидером не обязательно будет руководитель самого высокого звена или собственник – возможно, на такую роль больше подойдет его заместитель или директор по продажам.
Закон Парето гласит: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий— лишь 20 % результата». Он же действует и при классификации персонала во многих украинских компаниях: 20 % сотрудников контролируют и вдохновляют остальные 80 %. Задача компании – обратить особое внимание на эти 20 % и согласовать их личные цели с целями организации. К слову о мотивации. Как-то иностранный посол спросил Екатерину II: «Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются?». На что она ответила: «Я никогда не заставляю их делать то, что им не выгодно».
20 % сотрудников контролируют и вдохновляют остальные 80 %. Задача компании – обратить особое внимание на эти 20 % и согласовать их цели со своими.

На пути к успеху

Когда мотивация и цели команды ясны, наступает очередь планирования. Поставьте реальный план продаж, установите показатели, которые будут удовлетворять потребности вашей компании сегодня. Главное – не преуменьшать возможности, но непреувеличивать их. Планирование – процесс комплексный и интересный. Навыки, нужные для грамотного планирования (и успешных результатов), просты – считать и думать. Уделим им немного внимания на примере lead management – управление контактами до того, как они попали в «воронку продаж», в период их привлечения.
Допустим, менеджеры рассылают 200 писем в неделю компаниям-потенциальным клиентам. Входящие звонки в ответ на рассылку составляют 10 %. Это позволяет планировать объем входящих обращений, увеличив количество рассылаемых писем на тот процент, который осилят менеджеры, с учетом их параллельных активностей. Также следует учесть актуальность адресов – возвраты лишают статистику прозрачности. Возникает необходимость «нагрузить» менеджеров уточняющим телемаркетингом: к примеру, за один день уточнить 30 адресов реально одному человеку, 100 – трем, и т.д. Это навык считать.
Когда же речь заходит о возможности эффективно влиять на успешность продаж, вступает в силу навык думать. Какие письма рассылают продавцы – лаконичные и емкие или громоздкие, которые никто не читает? С указанием ФИО получателя или просто «на компанию»? Сообщают ли о бесплатном вводном продукте или предлагают сразу купить полныйнабор? Совершенство – в мелочах, так следите за тем, чтобы команда продавцов использовала мелочи по максимуму, отслеживайте, что дает наилучший результат, и корректируйте планы. Начните с простого, обучая свою команду постоянно совершенствоваться.
Имея четкое представление о том, что, как и сколько компания должна продать, легко оценить, достигнуты ли намеченные цели. В итоге можно не полностью выполнить план, но получите больше, чем если вообще не зафиксировать этот момент.

CRM в сознании

Некоторые компании полагают, что «волшебной палочкой», которая принесет им недозаработанные тысячи и миллионы, является внедрение CRM-системы (Customer Relationship Management System). Но давайте будем реалистами – ни одна система на такое не способна, это иллюзия. Будущая прибыль заложена исключительно в компетенциях персонала, а CRM может только помочь.
Какова обычная схема продаж? Звонит потенциальный клиент, и ваш менеджер отвечает ему. Если звонок исходящий, менеджер интересуется, есть ли у человека возможность разговаривать. Несколько раз в месяц он рассылает потенциальным клиентам электронные письма с новостями, статьями или другой информацией, не касающейся продаж вашей компании напрямую – просто для поддержания отношений. В идеале – поздравляет клиентов с памятными датами, например, с днем основания компании. Здесь достаточно соблюдать несколько простых правил: улыбаться (чтобы у клиента возникло желание улыбнуться в ответ); уважать людей и их время; регулярно поддерживать связь; предоставлять необходимую информацию своевременно. Если компания небольшая, реализовать все это просто. Но если и сотрудников много, и потенциальных клиентов – тысячи, на помощь может прийти CRM-система. Она выполняет роль открытой памяти компании и карты-путеводителя в будущем – позволять тратить на регулярные рассылки совсем немного времени, быть в курсе всех отправленных конкретному клиенту предложений, помнить все до единого обещания. При этом дает возможность быть в курсе истории общения с клиентом каждого продажника в команде, и если человека, который общался с клиентом ранее, не окажется на месте, его с легкостью «подхватят» коллеги. Без регулярных объяснений клиентами того, кто они и что им, собственно, нужно.
Очень важный момент при использовании CRM-системы – грамотно использовать функцию контроля, которую она предполагает (отчеты, открытые календари, история выполнения задач конкретными менеджерами). С одной стороны, руководитель всегда может знать, кто, что и как сделал, почему сорвалась та или иная сделка, какой продукт пользовался спросом в определенном квартале, чтобы учитывать это в будущем. С другой стороны, тут важно не стать «тираном-контролером» и не начать следить за каждым, даже самым мелким, шагом. Это уничтожает мотивацию. В идеале, нужно показать сотрудникам, как система может быть полезна в работе (опять-таки, обрисовать выгоды лично для них), помочь встроить этот инструмент в ежедневную работу и дать полномочия работать с ней самостоятельно, неся ответственность за результат команде.

Ученье – свет?

CRM – это целая стратегия, и даже в рамках нескольких статей ее, к сожалению, не описать. Важно понимать, что если компания приняла решение внедрять эту систему, то раздавать сотрудникам книги по ее использованию и ссылки на профильные сайты совершенно бессмысленно. В рабочее время это отнимет драгоценные часы, которые можно использовать на звонки, а о личном не стоит и говорить. В лучшем случае с информацией ознакомятся те «золотые» 20 % сотрудников, о которых мы говорили ранее. Внедрить CRM-систему относительно несложно, а вот грамотно научиться ею пользоваться могут далеко не все. Что же делать?
Ответ также прост – обучать коллег науке CRM, как детей в школе – математике, иначе они так и не поймут в полной мере, что это такое и как это реализовать. Проведите эксперимент – покажитесотрудникам на практике, что можно работать по-другому: только тогда они в это поверят. Обучать можно как своими силами (если в компании есть нужный ресурс), так и с помощью консультантов (обязательно с практическим опытом внедрения CRM-систем). Причем если компания небольшая, достаточно пройти относительно дорогой (по сравнению с корпоративным) семинар или тренинг открытого вида от CRM-поставщиков. Преимущество же корпоративного тренинга в том, что он проводится с учетом специфики деятельности компании. Но очень важно при выборе CRM-партнера пообщаться с их клиентами – это самый надежный показатель.
В обучении сотрудников основам работы с CRM-системой не теряет силы важное правило обучения в целом: инвестировать ресурсы прежде всего в ключевых сотрудников.
Конечно, вряд ли возможно добиться того, чтобы наемные сотрудники были преданны бизнесу так же, как и его собственник/руководитель. Но они всегда могут работать лучше. Достаточно только помнить, что любой инструмент – будь-то правильное грамотное целеполагание, навыки общения с ключевыми клиентами или специальные IT-решения – нужно внедрять сначала в сознании, а уже затем – в обычную рабочую практику.

© Анна Шамкова, менеджер по работе с клиентами, INTEGROS
При копировании материалов данной статьи обязательно указывайте автора и сайт-источник www.integros.com.ua.