Корпоративный стандарт коммуникации Вашей компании

Сегодня многие успешные украинские компании, отмечая свое десятилетие, замечают, что в процессе роста сформировалось устойчивое взаимное непонимание между подразделениями

Сегодня многие успешные украинские компании, отмечая свое десятилетие, замечают, что в процессе роста сформировалось устойчивое взаимное непонимание между подразделениями, которые производят, и отделами, которые продают, между заслуженными сотрудниками и большим количеством новичков, вливающихся в компанию в связи с активным ростом последних двух лет, между бухгалтерами и производственниками и так далее.

Итак фирме уже  десять лет.  Если еще три года назад проблемы коммуникации в компании решались вмешательством руководителя, то теперь, при росте количества персонала и масштаба задач, руководителя просто не хватает на то, чтобы разбирать ситуации конфликтов и взаимного непонимания. Одним из выходов: может стать введение корпоративного стандарта коммуникаций. Это свод правил, позволяющий старым и новым сотрудникам компании иметь набор схем и алгоритмов решения основных проблемных ситуаций. Очевидно, по демократическим правилам такой стандарт надо разрабатывать сообща, привлекая представительную группу, отражающую представления о правилах игры всех заинтересованных сторон. Конечно, такой стандарт не опишет всех проблемных ситуаций. Но типичные правила вполне можно в него заложить. И быть готовым к тому, что демократические отношения в компании вызовут борьбу биологической природы сотрудников с их этическими чувствами.

О чем должен гласить корпоративный стандарт коммуникации.
Определяться, насколько нужны те или иные культурные формы – это "личное" дело каждой компании. Однако в тематическом содержании, которое мои клиенты стремятся заложить в корпоративный стандарт коммуникации, я просматриваю некую единую закономерность. Эти темы можно подразделить на три центральных блока.
Первый - процедуры взаимодействия в компании по вертикали и горизонтали. Сюда попадают вопросы о том, как эффективно формализовать и ввести новые процедуры коммуникации по проектам, как контролировать их выполнение и как корректировать их по мере развития компании и ситуации, как оптимизировать иерархическое и проектное взаимодействие сотрудников. Для компаний, работающих по проектному методу, сюда попадают также правила выбора менеджера проекта и технология сдачи проекта в нестандартных ситуациях, процедуры работы при двойном подчинении и правила расстановки приоритетов для различных начальников. Безусловно, есть "идеальные" модели управления проектами, однако они эффективны только тогда, когда адаптированы к реальной корпоративной культуре компании.

Второй -- вопросы мотивации и ориентации сотрудников на изменения. Частью корпоративного стандарта коммуникации являются вопросы о том, как адаптировать себя и своих сотрудников к обновленным правилам работы. В частности, сюда входят методы мотивации сотрудников в повышении качества и эффективности проекта, когда речь идет о творческой работе, а не рутинном выполнении конвейерных операций. В этом же разделе корпоративного стандарта коммуникации часто находятся правила найма, стажировки и утверждения новых сотрудников компании, правила составления планов карьерного роста и форматы мотивации к командной работе.

Третий блок корпоративного стандарта коммуникации включает техники работы со сложными клиентами, ибо правила работы внутри компании неизбежно влияют на правила взаимодействия с клиентами и партнерами. В эту часть попадают стандарты работы с агрессивным и недовольным клиентом, правила обращения с рекламациями и невыполнимыми требованиями клиентов, техники работы с клиентами высокого статуса и методы построения длительных отношений с партнерами и так далее.

Опыт показывает, что все три блока корпоративного стандарта коммуникации должны строиться с учетом интересов и возможностей различных субкультур, наличествующих в компании. Для компании хорошо, когда изменения имеют форму эволюции, а стандарты закрепляют лучшие образцы из числа уже достигнутых и апробированных в реальности. Идеальные модели хороши для философии и рискованны для бизнеса. Часто в момент активного роста численности и оборотов фирмы руководство украинских компаний осознает, что "семейный" стиль, столь милый нашему сердцу и столь хорошо освоенный сотрудниками, не позволяет эффективно управлять компанией. При ориентации на неформальное общение у руководства и сотрудников не хватает сердца и эмоций на всех желающих. В такие моменты иногда кажется, что с введением стандартов и правил утрачивается командность, солидарность, личные связи.

Как специалист могу сказать: действительно, введение корпоративных стандартов коммуникации нужно, когда нестандартизированные процессы взаимодействия дают сбой и вместо солидаризации и улучшения отношений приносят нервотрепку и авралы. В такие моменты стандарт снижает напряжение, делает неформальные правила явными и согласованными, дает сотрудникам четкую перспективу карьерного развития, а руководству -  возможность эффективно и безопасно делегировать полномочия, от которых у них уже болят плечи. Безусловно, стандарт коммуникации эффективен, если он утверждает уже сформированные правила и объявляет новые только в случае, когда на них согласились основные (а лучше все) заинтересованные стороны. В Украине уже есть компании, которые рывком перешли на жесткие схемы Project management’а и … потеряли своих менеджеров проектов. Почему? Да потому, что эти менеджеры в новой системе лишились привычных и адаптированных к украинским реалиям схем работы и мотивации и не захотели работать по "идеальным" западным правилам, которые делали реальную работу конфликтной и не эффективной.

Смысл и цель грамотного корпоративного стандарта коммуникации -- сохранение наработанных корпоративных правил и ценностей, изюминки стиля работы компании -- и введение процедур, позволяющих успешно управлять и развивать растущее предприятие -- со всем его своеобразием и уникальными конкурентными преимуществами.

Шансы установления демократического стандарта коммуникации.
Корпоративный стандарт коммуникации фиксирует в первую очередь степень демократичности компании. В настоящее время создание привлекательных брэндов на конкурентных рынках вынуждает компании перестраивать внутриорганизационные отношения, ибо очень сложно говорить клиентам о своем демократическом имидже, а затем извиняться перед ними за хамское отношение к ним со стороны персонала. Или же комментировать увиденную клиентом безобразную сцену внутриорганизационного общения. В результате введение корпоративного стандарта коммуникации совершается сегодня во многом для того, чтобы сбалансировать внешний имидж с внутренней реальностью компании. Как известно, самый простой способ выглядеть хорошо -- это быть хорошим. И снаружи, на уровне внешнего имиджа, и внутри, на уровне внутриорганизационной коммуникации.

Наиболее демократический формат работы организации предполагает, что сотрудник может отказаться участвовать в каком-то проекте, более того, он сам может инициировать проект и организовать новую группу для его реализации, если это также выгодно компании. Такой подход требует развивать демократические стандарты коммуникации, постоянно обновляя знания о том, как добиваться успеха, оставаясь людьми, -- и как защищаться от болезней тирании. Короче говоря, как жить.