Создание каталога сервисов

Cложное экономическое положение нашей страны, да и других стран СНГ, все сильнее сказывается на бюджетах ИТ-отделов, возможности покупки новых программных или аппаратных средств, выделении бюджета на обучение сотрудников ИТ.

Перед ИТ-директорами постоянно возникает вопрос, как доказать вышестоящему начальству, что урезать бюджет уже просто некуда. В свою очередь, топ-менеджмент, который не посвящен в проблемы ИТ-подразделения, обычно считает ИТ-отдел этаким «черным ящиком», который неизвестно как работает, постоянно требует вложения денег и чаще всего не может оценить возврат инвестиций. Возникают логичные вопросы:

  • Для ИТ-руководства - как выбить и защитить деньги для своего отдела?
  • Для не ИТ-руководства – как понять, куда тратятся ресурсы и как решить, давать новые средства или нет?

Возникает запутанная ситуация, Вы как ИТ-отдел понимаете, что управляете и держите
под контролем «центральную нервную систему организма» компании и имеете намного
больше власти, чем многие другие отделы. Вы можете «убить» компанию просто нажав на «рубильник»… Верхушка руководства где-то это понимает, но не хочет верить и считает, что тратит на Вас и так слишком много денег. А Вы не можете доказать
элементарно свою надобность и важность и Вам приходится каждый раз выпрашивать деньги на каждый новый коммутатор. Где справедливость?
Вам трудно обосновать отделу финансов, что необходимо купить еще один коммутатор, зато, к примеру, отделу бухгалтерии легко обосновать, зачем им нужна канцелярия. Разве Вы виноваты, что работаете в одном из самых «умных» и высокотехнологичных отделов и назначение «коммутатора» не так очевидно для обычного человека как «ручки» или «папки»? Опять-таки, где справедливость?

Как считать деньги?

Как формируется ИТ-бюджет на следующий год? В большинстве компаний берется бюджет предыдущего года, оцениваются общие успехи компании в прошлом году и принимается решение: увеличить, уменьшить или оставить прежним. Этот процесс
может протекать вообще без учета пожеланий ИТ-отдела и ИТ-директора в частности. Кроме того, бюджет ИТ-отдела зависим от работы остальных отделов, и даже если ИТ работало весь прошлый год на «5+», а проблемы других отделов привели компанию к понижению прибыльности, то новый бюджет будет урезан. Тогда логичным будет
предположить, что в новом году у отдела ИТ не будет никакой мотивации продолжать выполнять свою работу даже просто на «5».
Вывод очень прост, ИТ-отдел должен быть настолько независимым в компании, насколько это возможно. Все решения о распределении заработной платы, покупок аппаратного и программного обеспечения, выделении денег на обучение должны
приниматься ТОЛЬКО менеджерами ИТ-отдела. Ведь никто другой никогда не будет понимать необходимость финансирование обновления и оптимизации ИТ-систем как ИТ-директор, и выносить эти решения на рассудительность не ИТ-людей слишком рискованно.
Тогда как сформировать «нормальный» справедливый бюджет или дать понять руководству, чем занимается ИТ-отдел и какая ему польза от потраченных нами денег? Необходим заверенный верхним начальством документ, который бы описывал всю деятельность ИТ-отдела с позиций, количества, качества, времени и стоимости. Кроме
того, необходимо найти понятие, которое было бы одинаково понятно и сотрудникам ИТ и не сотрудникам ИТ. Таким понятием является «сервис». Для всех отделов компании, «сервис» - это некоторые услуги, которые они покупают у отдела ИТ, для ИТ «сервис» - это по сути набор функционала программного и аппаратного обеспечения, который продается как единый целостный пакет. Лучшие западные практики
говорят, что положение ИТ-отдела в компании должно напоминать внутренний Интернет-
магазин. Другие отделы могут покупать необходимые для них ИТ-сервисы у ИТ-отдела, перечисляя (хотя бы даже виртуально) некоторые суммы средств из своих бюджетов в бюджет ИТ. На выходе получим абсолютно оправданный бюджет ИТ-отдела, который состоит из бюджета потребностей всех остальных отделов. Таким образом, ИТ-отдел из глубоко убыточного и сервисного не бизнес подразделения превращается в передового прибыльного опорного внутреннего провайдера сервисов.

Единый каталог сервисов – путь к взаимопониманию

Для того, чтобы продавать любой товар (в данном случае, сервис), необходимо сначала составить перечень этих товаров (сервисов) и определить стоимость каждого из них.
Единый реестр всех авторизированных сервисов называется Каталогом Сервисов. В старой версии процессов ITIL, ведение каталога сервисов было включено в процесс управления Уровнем Сервисов (Service Level Management – SLM), в новой версии ведение Каталога вынесено как отдельный фундаментальный процесс (Service Catalog Management - SCM), что еще больше подчеркивает его значимость.
Любой каталог сервисов должен состоять из трех частей, причем все эти части могут физически находиться на одной странице сервиса.
Бизнес-каталог сервисов включает в себя два верхних уровня, а именно, бизнес про-
цесс и сервисы, на которые этот процесс опирается. Основная задача этой части – показать бизнесу, какие сервисы кто потребляет, какие процессы от них зависят и сколько это стоит.
Именно эта часть и несет основную защитную функцию для отдела ИТ. Когда начальство в очередной раз просит уменьшить расходы, ИТ-директор может открыть каталог и прямо спросить, что и какому отделу «урезать». В этом случае с Вами придется считаться, так как аутсорсинг будет в любом случае дороже (Вы ведь заложили правильные цены на этапе проектирования сервиса). Кроме того, вscitt руководство автоматически будет понимать, какие бизнес-процессы пострадают при прекращении финансирования определенного сервиса и какие за этим последуют риски. И главное для понимания это то, что невозможно урезать бюджетирование и при этом оставить все как было.
Вторая часть – технический каталог. Технический каталог создается исключительно для
ИТ-персонала, чтобы они понимали кому они что поставляют, какие требования к сервису
у того или иного отдела, как осуществляется поддержка, на какие ИТ-системы опирается
сервис, какие есть зависимости между сервисами. В технический каталог входят два нижних уровня. По сути, технический каталог – это указание ИТ-отделу, как надо работать.
И последняя часть – это каталог сервисов для пользователей. В этом каталоге описаны
все возможные услуги, которые пользователи могут получить.
Каталог для пользователей включает в себя только описание среднего звена (сервис и соответствующие запросы на обслуживание). В этом разделе важно указывать именно запросы на обслуживание, а не возможные инциденты. К примеру, для сервиса «Поддержка рабочей станции» можно выделить следующие запросы на обслуживание:
подключение новых аппаратных средств (камеры, внешние накопители и т.д.), физический
перенос рабочей станции на другое рабочее место, консультирование по работе станции.
Типичными инцидентами будут:

  • медленная работа станции,
  • аварийное отключение станции.

Результатами инцидентов могут быть следующие действия: модернизация аппаратной составляющей, переустановка операционной системы и т.д. На этапе проектирования запросов на обслуживание, которые включаются в каталог, важно понимать, что пользователю просто так не нужно переустанавливать операционную систему, а про по-
нятие RAM он вообще может и не знать.

ITIL и каталог сервисов

Создание каталога сервисов – это ВСЕГДА первый этап внедрения ITIL. Интересным
фактом является то, что большинство компаний почему-то начинают внедрение ITIL с процесса управления Инцидентами.
Да, этот процесс самый востребованный, его можно быстрее всего внедрить, он в своей основе опирается на программное обеспечение и быстрее любого другого процесса показывает результаты от внедрения. Но без внедрения процесса управления
каталогом сервисов у остальных процессов будут проблемы. К примеру, во время класси-
фикации инцидента, оператор должен отнести его к определенному сервису для того, чтобы определить приоритет, сферу влияния, срочность и время выполнения. А каким образом мы можем это сделать, если мы не знаем обо всех сервисах? Наугад? Обычно из-за этого возникают новые инциденты и уровень предоставляемых сервисов не удовлетворяет клиентов (пользователей).

Выгоды внедрения каталога

Помимо очевидных выгод, которые были описаны выше, внедрение каталога предполагает следующие дополнительные выгоды:
Каталог приводит всю инфраструктуру к единому управляемому, осмысленному струк-
турному виду;

  • За счет зависимостей можно ускорить процесс поиска и устранения неисправностей;
  • Зависимости дают информацию о рисках и необходимости резервирования;
  • Зависимости дают информацию о возможностях экономии;Четкое понятие о приоритетах и разделении ресурсов между сервисами.

Каталог сервисов должен быть в любой организации внзависимости от желания вне-
дрить процессы ITIL, так как этот документ описывает всю деятельность ИТ-отдела и является критическим источником информации для планирования мощностей и бюджета
ИТ. Создать каталог сервисов можно самостоятельно либо отдать проект создания на аутсорсинг.


Залишити коментар
Будь ласка, введіть Ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії IT, програмування, розробка Project management, управління проектами Менеджмент, керування, KPI